Гендиректор ЛК "Европлан": дайте нам хотя бы как грибам расти

Александр Михайлов рассказал о ситуации с государственными конкурентами и о дефиците автомобилей

Москва. 14 февраля. INTERFAX.RU - Автолизинговая отрасль за 15 лет прошла глубочайшую трансформацию: если раньше здесь доминировали частные лизинговые компании (ЛК), то сегодня и в этой сфере государственные и квазигосударственные игроки почти вытеснили "частников". Тем не менее, среди лидеров все же остались игроки, которые стараются соревноваться с государственными конкурентами. Почему это похоже на бокс в разных весовых категориях, какие цели перед частными компаниями нужно ставить их акционерам и как пережить образовавшийся на рынке дефицит автомобилей, в интервью "Интерфаксу" рассказал генеральный директор ЛК "Европлан" Александр Михайлов.

- Почти семь лет назад ваша компания перешла к новым акционерам. Какие цели перед вами сейчас ставят ваши акционеры?

- С 2017 года ЛК "Европлан" на 100% принадлежит холдингу SFI. В 2018 году менеджмент ЛК разработал и предложил совету директоров "Европлана" утвердить взвешенную стратегию прибыльного роста. В процессе обсуждения стратегии мы - менеджмент и члены СД - пришли к взаимопониманию в ответе на важный для лизинговой компании вопрос: нужно ли нам быть номером один по объему и бежать быстрее всех к обрыву, если все в погоне за ростом бизнеса инвестируют в высокорисковые лизинговые сделки. Это опасный подход, и на самом деле этим страдают очень многие компании, особенно государственные, с валовыми ключевыми показателями эффективности (КПЭ). В итоге сбалансированная стратегия сработала, и даже с учетом взвешенной риск-политики компания выросла быстрее, чем можно было планировать.

Если погоня за "номером один" является для финансового бизнеса частой, то всегда можно спросить акционера, зачем именно этот номер нужен. Могут ответить: "Доля рынка". Хорошо, доля рынка. А для чего вам нужна доля рынка? "Ну... для того, чтобы вы много зарабатывали... Нам так нравится, когда вы много зарабатываете!". Ага, значит, деньги. А когда вот эта маржа в борьбе за "первое место" будет снижаться, вы чему отдадите предпочтение - возвратности на капитал или все-таки призрачному "номеру один" любой ценой? "Нет, прибыли и возвратности на капитал, тем более нам же еще дивиденды нужны, не просто ROE, но нужно еще и деньги получать". Ну, значит, мы говорим про нечто другое.

То есть, нам надо расти, не стоять на месте, но делать это как-то высокоэффективно, то есть с более высокой маржой, чем сравнимые конкуренты. Мы в итоге так и записали в своей стратегии.

- А кто у вас сравнимые конкуренты?

- "Европлан" - это уникальная для рынка история. В российском топ-5 автолизинга на конец 2021 года за "Европланом" следуют сразу четыре банковские лизинговые компании, три из которых государственные. Мы не знаем их КПЭ. У нас сейчас в совете директоров есть люди с бэкграундом в международных ЛК, например, из LeasePlan. Люди проработали в отрасли 40 лет и не видели таких результатов, которые показывает наша компания.

Мы обратились в одно из международных рейтинговых агентств и пошли по процедуре получения рейтинга, когда обязательно должен быть бенчмарк. Это агентство сравнило нас с американскими ЛК. Так вот, у этих компаний нет таких показателей, тем более, при такой высокой достаточности капитала. Так бывает, когда на очень высоком рычаге у тебя очень мало капитала, но тебе "папа"-"мама" или кто-то дает деньги, и разово достигаешь высокой отдачи на капитал, но, когда ты системно это делаешь, таких мало или почти нет.

Поэтому, резюмируя, первая наша цель - рост быстрее сравнимых конкурентов. Сравнимыми являются, конечно, частные компании, которые так же, как и мы, конкурируют не только за клиентов, но и за рыночное фондирование.

- А, например, с "РЕСО-Лизингом" ваш бизнес можно сравнивать?

- Это, на самом деле, хороший сравнимый конкурент. Но из их отчетности видно, что многие обязательства компании гарантировал их акционер, имеющий более высокий международный рейтинг.

Кроме этой компании, у нас в России есть еще несколько частных ЛК, но по размеру они гораздо меньше, начинаются после топ-15. К слову, за последние годы ситуация сильно изменилась. Я вспоминаю рейтинговые таблицы 2007 года в автолизинге: там в топ-20 было подавляющее большинство частных компаний.

- А почему вас нельзя сравнивать с окологосударственными автолизинговыми компаниями, ну, например, "Балтийским лизингом"?

- Мы не знаем их КПЭ, и у них совершенно иное фондирование. Это как боксеры в разных весовых категориях на одном ринге. Да, мы, наверное, боксируем лучше, но наш вес 83 кг, а мы должны тягаться с 200-килограммовыми. Ты быстрее, маневреннее. Но ты его хоть как бей, обходи, но на тебя ложится масса в 200 килограммов, и ты все равно проигрываешь из-за разницы габаритов. Такой у нас сформировался рынок.

- "Балтийский лизинг" тоже, кстати, вышел на рынок публичного долга: выпускает облигации...

- Ну, конечно, а почему они не должны выпускать? Тут вопрос - кем эти облигации гарантированы.

- Вернемся к государственным компаниям.

- У нас разница в стоимости фондирования, берем МСФО-отчетность группы Сбербанка, ВТБ и так далее, там есть цифры фондирования - 3% с лишним годовых. У нас доступа к такому дешевому заемному капиталу нет, поэтому нас с ними сравнивать нельзя.

- Помимо финансового результата, каковы еще ваши цели?

- Второе наше стратегическое направление - превращаться в сервисную автолизинговую компанию. Это нужно для того, чтобы уйти с того ринга, о котором я говорил. Потому что там можно очень быстро двигаться. Мы готовы давать очень много сервисов: регистрация, доставка, ТО, выкуп автомобилей и еще около 30 услуг, которые нужны клиенту. Потому что вокруг машины у малого и среднего бизнеса, на самом деле, очень много расходов. И за счет этих сервисов ты как ЛК уходишь из чисто процентных доходов, покидая тот самый ринг.

Мы боремся за каналы продаж - это третье стратегическое направление. Каналы продаж - это ключевой фактор успеха. У тебя может быть самая лучшая в мире сгущенка, но если кто-то поставил другую на полку чуть выше, то она будет покупаться, а твоя - нет. Поэтому мы с каналами продаж тоже очень серьезно работаем.

И, наконец, последнее, что мы прямо записали в стратегию - мы хотим инвестировать и инвестируем в персонал. У нас здесь целая система, это не спорадические действия.

- Зачем вы так поменяли совет директоров?

- Совет директоров - это не моя компетенция. Я член совета директоров, конечно, но выдвижение кандидатов осуществляет наш единственный акционер. Моя задача - обеспечивать развитие нашей внутренней корпоративной культуры.

- Но это делается для чего-то, как вы думаете?

- Акционером было озвучено намерение при определенных рыночных условиях провести IPO, вернуть компанию на биржу. Правда, как вы хорошо знаете, никаких конкретных планов и сроков озвучено не было, поэтому, когда кто-то в прессе говорит о переносе, это сильно диссонирует с реальностью. Но изменения в совете директоров наверняка направлены на повышение качества корпоративного управления, которое связано с этим намерением.

- Сейчас ведутся какие-то обсуждения по поводу дивидендной политики "Европлана"?

- Во-первых, у "Европлана" уже есть дивидендная политика, и компания много лет по ней работает и за последние шесть лет выплатила более 14 млрд рублей дивидендов. Мы же не стартап. У нас компания с постоянной долгосрочной прибылью и сильным трек-рекордом по выплате дивидендов, начиная с выделения в отдельное юрлицо, которое произошло в 2017 году. И все эти годы - 2018-2021 - мы каждый год платили разные суммы дивидендов. В самой политике написано, что может выплачиваться до 100% от прибыли прошлого года. Но решение в итоге принимает совет директоров и наш единственный акционер. Ограничение - это достаточность капитала, способность компании заимствовать, нормативно-регулятивные требования и т.д. То есть, конечно, совет директоров все принимает во внимание, как было в сентябре 2021 года, когда акционер внес 1 млрд рублей в наш капитал.

- Почему это произошло? Недостаток капитала, нарушили какие-то ковенанты?

- У компании нет регуляторных требований по достаточности капитала. Все наши требования по достаточности капитала мы выдвигаем себе сами, а также это делают банки-кредиторы. То есть - да, у нас, естественно, есть ковенанты по достаточности капитала.

- И вы нарушили их или были близки к нарушению, поэтому и была докапитализация?

- Мы их не нарушали никогда, потому что это не в принципах "Европлана". Но есть принципы осмотрительности: мы всегда все планируем вперед.

- Все же, что произошло в прошлом году?

- В прошлом году и годом ранее было выплачено много дивидендов, а в 2021 г. мы росли быстрее, чем закладывалось в расчеты, потому потребовался дополнительный капитал.

- А сейчас вы видите необходимость в докапитализации?

- Нет, вы же видите нашу отчетность за 9 месяцев 2021 года. Там все раскрывается, даже достаточность капитала по Базелю III. Мы единственная лизинговая компания в стране, наверное, которая это делает. Это 19%. Так что у нас есть запас...

Просто частные компании, которые конкурируют с банковскими компаниями, вынуждены держать бОльшие запасы капитала: никто в нашем случае не будет работать на грани. Понимаете, мы играем на двух рынках: в лизинге и на рынке фондирования. И нам никто не будет помогать, когда ставки вырастают на 4,5 процентного пункта.

Наша достаточность капитала достаточна для роста, плюс мы генерируем финансовый результат. Бывает так, что твой рост обеспечивает финансовый результат. У нас был рост около 90%. Сделки начинают работать не сразу, эффект будет реализован в течение года. Потому что, после того как была выдача лизингового имущества, не сразу пошел весь доход, а выдача уже выросла, а значит, и требования к капиталу выросли. Поэтому надо заглядывать вперед.

- А по четвертому кварталу какой рост?

- Прирост в четвертом квартале замедлился. Но в целом по году, уже сейчас есть операционные итоги: мы заключили и передали в лизинг технику по более чем 52 тыс. лизинговых сделок (+33% к 2020 году), передали в лизинг автотранспорта и техники на сумму 182,3 млрд рублей с НДС (+65,3% к 2020 году).

- Что с ситуацией дефицита транспортных средств?

- Понимаете, в этой ситуации есть краткосрочный тактический эффект и долгосрочный - стратегический. Тактический в том, что эта ситуация спровоцировала рост спроса. То есть у нас дефицит, к сожалению, воспринимается так: надо срочно бежать, покупать. Конечно, повлияла и пандемия. Но мы в этом рынке давно, нам не нравится, когда цены растут, это не в интересах ни экономики, ни клиентов - нашего малого и среднего бизнеса: им и так тяжело, а тут еще и цены на машины выросли.

Долгосрочно это плохо, потому что это снижает спрос, если не растет экономика. Краткосрочно, конечно, клиенты пошли к тем, кто помогает совершить покупку, в частности, к нам. Это как если бы квартиры выросли в цене очень быстро: даже накопить никогда на нее не сможете, конечно, вам нужна ипотека. Но тут у нас наложилась другая ситуация - выросла стоимость фондирования, поскольку выросли ставки. Поэтому мы думаем, что эти два эффекта в 2022 году лучше ситуацию на рынке не сделают.

- Ну вот есть дефицит автомобилей. Условно, приходит к вам клиент и говорит: "Я хочу десять машин". Их на рынке нет. Вы отвечаете: "Мы поставим их через два месяца"?

- Ну, во-первых, не все машины покупаются из наличия, транспорт можно заказывать, есть квоты, есть варианты у каждого дилера. Я думаю, что у нас есть определенные преимущества, потому что мы крупные оптовые покупатели, поэтому, наверное, у нас при прочих равных больше возможностей получить машину раньше.

- Но дефицит же все равно есть?

- Дефицит есть общий. Но это как с организмом. Есть в организме около пяти литров крови примерно, сдаешь небольшой объем крови, возникает ее микродефицит, который весь организм восстанавливает естественным путем, без поднятия температуры и болезни. Но сейчас проблема структурных дефицитов, то есть конкретно кровоснабжение вот этого органа стало хуже, но есть другие органы. Например, в этом регионе нельзя купить машину или можно только эту модель, или эту марку. И тогда мы решаем эту проблему разными способами. Мы находим клиенту машину в другом месте, потому что мы федеральная компания. Мы смотрим на эту ситуацию как на целостный организм, мы в этот орган подадим кровь из другого места.

- Эта ситуация каким-то образом повлияла на работу ЛК? Может быть, увеличился срок поставки, некоторым клиентам приходится отказывать по какой-то причине или говорить "зайдите попозже"?

- Если бы это было так, то у нас должен упасть объем, а у нас прирост 80-90%.

- Ну, например, платится аванс, потом через два месяца идет поставка автомобиля...

- Как бы то ни было, мы говорим про совершенные сделки за год, с передачей автомобиля клиенту. Мы же не фиктивные какие-то балансы рисуем. Нам надо передать машину, только тогда ее можно назвать "новый бизнес", и она попадает в наш портфель. В 2021 году мы заключили и передали в лизинг более 52 тыс. лизинговых сделок (+33% к 2020 году). Значит, мы как-то решили проблему дефицита.

- Как?

- Находили автомобили. Находили тех клиентов, которые раньше не покупали в лизинг, но теперь начали покупать. Мы проводим работу с автопроизводителями, выбирая, как и что они будут нам поставлять... Странно говорить о проблемах, когда у нас такие результаты.

- Я пытаюсь понять: все говорят, что есть дефицит, вы работаете с дефицитным товаром. Вот вас и спрашиваю, где он проявляется? Вы говорите, что выросли цены - это, кстати, компенсатор дефицита.

- Есть рынок продаж новых автомобилей, есть рынок их лизинга. Мы смотрим на продажи а/м в денежном выражении, а не только в количественном. Но у нас выросло и количество выдач, и стоимость этих выдач. Конечно, нам как долгосрочно мыслящим людям важно, чтобы прирастало количество, чтобы у людей не падал спрос... А чем дороже автомобиль за счет вот этого "компенсатора дефицита", тем он становится недоступнее.

- То есть в этом году все будет плохо в плане наличия автомобилей и цен?

- Я бы не сказал, что все будет плохо, но будет много вопросов, вызовов в 2022 году.

- Вы оценивали примерно, насколько это затронет ваш бизнес?

- Конечно, мы рассчитываем, мы же бюджетируем каждый год.

- Какие у вас прогнозы?

- Мы хотим дальше прирасти. Это не моя личная амбиция, а план, который создан с огромной ответственностью за нанятых людей, за то, что все коллеги будут кормить свои семьи. У нас на этом рынке пятьсот миллионов историй, где хотели, куда-то тащили, рвали, а потом все падало. Это серьезный бизнес. У нас все договоры многолетние, фондирование долгосрочное.

Сейчас мы планируем рост, который будем ежеквартально верифицировать. Одна из особенностей 2022 года, кстати, в том, что нам нужно квартально верифицировать наши планы. Посмотрите на ставки ОФЗ. В таких условиях никто не работает в мире. Ставки выросли на 4,5 п.п.

- То есть, вы ощущаете себя недооцененными?

- Конечно, компания и ее достижения недооценены.

- А почему? В чем вы недооцененные?

- Потому что искривление рынка мы пожинаем по полной программе. Это не нормальный рынок. Я экономфак МГУ заканчивал и понимаю про какие-то нормы, когда развивается рыночная экономика, когда равноправный доступ к фондированию.

Нам хочется, чтобы деньги работали на то, чтобы в этом лесу получали ресурсы все: и государственные компании, как высокие деревья и секвойи, и другие живые организмы, это называется симбиозом. Дайте нам хоть как грибам расти для микоризы.

- А рост стоимости фондирования в этом году как повлиял на вас? Там же есть лаг во времени, он будет давить на прибыльность в следующем году?

- Да, он больше даст эффект на относительную рентабельность. Надо смотреть и на сумму прибыли, и на рентабельность. Это происходит во всей отрасли, происходит снижение процентной маржи. Но у нас хорошо растет сервисный доход, который, как я уже говорил, является второй частью нашей стратегии. Вот так мы и отвечаем на конкуренцию. Потому что, если у тебя есть более дешевый, капитал, конечно, ты будешь стараться активнее бороться за клиента.

- Какая у вас сейчас структура кредитного портфеля?

- Мы ее раскрываем. У нас 50% примерно облигации, 50% банковское кредитование.

- Вы считаете, это оптимально или вам хотелось бы в какую-то сторону больше пойти?

- Это зависит от цен. Для нас деньги - это commodity, мы обязательно должны залить в этот мотор топливо по наилучшей цене. Где оно дешевле, ту "заправку" мы и выбираем. Нет никакой целевой структуры.

- Про планы на этот год вас даже не спрашивать?

- Нельзя в процентах определить, сколько должно быть одного инструмента, сколько другого. Потому что ни в одном учебнике не написано, что если у тебя 67% облигаций, а 23% того-то, то это плохо. В учебнике написано, что ты должен профинансировать свой бизнес. Это называется таблица твоей ликвидности. Мы - среди немногих в финансовой системе России, кто создает ликвидность для гарантированного покрытия обязательств. То есть из портфеля притекать должно денег больше, чем мы платим по кредитам. Именно в этот момент и накопленным итогом тоже. У нас активы короче, пассивы длиннее. Банки все с отрицательной ликвидностью, потому что они должны кредитовать российскую экономику на 3-5 лет, грубо говоря, а депозиты мы с вами несем туда на какой срок?

- На год.

- С возможностью расторжения в любой момент. И поэтому они все это считают. Если составить такую систему, то они неликвидны без возможности занимать снова и рефинансировать долг. Почему тогда банковская система живет? Потому что мы с вами им доверяем деньги. А если что-то происходит, то вмешивается государство: too big to fail, АСВ и т.д. Поэтому у них отрицательная ликвидность. А "Европлан" играет как частный игрок, которого никто не спасет. Хотя мы и крупнейший налогоплательщик, а не получили ни одного дня отсрочки платежей по налогам, хотя и обратились, как все, за помощью. Нет! Была программа ЦБ по кредитованию по ставке около 2% годовых для того, чтобы средства транслировали через ЛК малому и среднему бизнесу. Давайте нам под 2%, мы точно отдадим, нам не надо для повышения своей доходности, мы направим деньги на финансирование сделок. Но мы не получили ни копейки. Банки предоставили полученную от ЦБ льготу только своим ЛК.

То же самое было по реструктуризации: ЛК разрешили реструктурировать банковские кредиты без влияния на нормативы ЦБ для того, чтобы лизинговые компании дали отсрочки по платежам своим клиентам. Мы тоже не получили ни одного рубля и дня отсрочки. Зато мы все клиентам вовремя предоставляем. Почему мы это делаем? Потому что у нас есть капитал и взгляд в будущее: понимание, что никто нас не будет спасать и что мы каждый день должны тренироваться. Пропускаешь тренировку - все, надо наверстывать в два раза больше. Только так. Поэтому все будет зависеть от того, как рынок будет развиваться. Например, краткосрочные облигации стали дешевле. Но нам краткосрочные не нужны. Но зато, допустим, банковский кредит с залогом, который мы делаем, стал дешевле при трехлетнем сроке, чем такие же облигации. Мы возьмем банковский кредит. Мы все время в постоянном выборе, это очень классная система, у нас нет распоряжения сверху взять облигаций столько-то. Мы ходим к кредиторам, к банкам. Мы работаем.

Целевое значение в том, чтобы было диверсифицированное фондирование в 2022 году. Сейчас у нас очень много кредиторов, больше десяти. Мы первые в России сделали синдикаты по российскому праву, это уникальная история для лизинговой компании. Банки с нашей помощью могут участвовать в кредитовании российской экономики. Выдачу кредита "Европлану" и покупку облигаций "Европлана", де факто, особенно в случае с банком, можно назвать финансированием МСБ. Мы уже заплатили за машины, купили их и поставили клиенту, передали их в лизинг, потом приходят банки и говорят, дайте нам вот это в залог, это называется рефинансирование. Мы свой капитал там уже активно используем.

Если вы посмотрите наш баланс, то все деньги капитала и долга вложены. У нас один основной актив - это лизинговый портфель. У нас нет на балансе ценных бумаг, инвестиций во что-то, дочерних предприятий и т.д. То есть, это фактически секьюритизированная модель.

- Просто хочется понять, будете ли вы выпускать в этом году облигации. Хоть ставка высокая, вам же нужно поддерживать кривую?

- Кривая - это следствие. Мы не саму кривую поддерживаем, а рентабельность бизнеса. Я понимаю, когда что-то скакнуло или сильно упало вниз, инвесторам хочется в этот момент купить. И можно, чтобы вы в этот момент, когда вам плохо, как можно больше дали нам возможности купить, чтобы потом у нас был апсайд, рост. Мы считаем, что сейчас рынок облигаций чуть более нервный, чем банковский, потому что у банкиров задачи более долгосрочные. Сейчас мы с ними больше совпадаем, поэтому сейчас у нас идет банковское кредитование. Нет нужды сейчас выпускать облигации в "самый нервяк". А когда он немного уляжется, мы посмотрим, что будет с облигациями. Мы смотрим это каждую неделю, выбираем.

Кстати, по поводу облигаций, наш менеджмент держит в наших облигациях более 400 млн рублей.

- Следующий вопрос про клиентов. Кто ваши клиенты, как они структурированы?

- У нас очень высокая диверсификация. Более 80% наших клиентов - это малый и средний бизнес. Причем доля малого бизнеса, у которого выручка была 800 млн рублей, довольно большая - это тысячи клиентов. Всего у компании более 120 тысяч клиентов, мы активно ведем повторные продажи.

- Какая условно рентабельность по сервисным продуктам и какая рентабельность по лизингу сейчас? Понятно, что происходит сужение соответственно спреда у вас - между лизинговой ставкой и ставкой поддерживания, но вот можно сказать, какая сейчас рентабельность по сервисам и по лизингу?

- Чистая процентная маржа 10,6% была, вот сейчас она 9,5. Непроцентная маржа была 5,4, сейчас 5.

- То есть сервис - это менее рентабельно?

- Это совершенно разные вещи с точки зрения рентабельности. Оптимальное соотношение этих показателей и есть наша цель.