ТНК-ВР: Независимый менеджмент - важнейшее условие эффективной трансформации

Заместитель председателя правления ТНК-BP Максим Барский рассказал "Интерфаксу" о планах развития компании

Москва. 30 июня. INTERFAX.RU - Главными направлениями развития в этом году для нефтяной компании ТНК-ВР, которая на паритетных основах принадлежит российскому консорциум "Альфа-Акссес-Ренова" и британской ВР, стали изменение организационной модели управления и активизация международной экспансии.

О новых курсах развития компании в интервью "Интерфаксу" рассказал заместитель председателя правления ТНК-BP Максим Барский.

- Весной было заявлено об изменении в управлении ТНК-ВР. В связи с чем принято такое решение?

- Ранее в ТНК-ВР существовала организационная модель, в основе которой лежало равное представительство обоих акционеров в менеджменте компании. Как вы знаете, после конфликта акционеров в 2008 году ВР и ААР договорились назначить независимого СЕО, что означало переход на систему управления независимым менеджментом, перед которым стояли новые задачи.

Исторически в ТНК-ВР сформировалось много отдельных направлений работы - разведка и добыча, переработка и сбыт, газ, технологии, снабжение и так далее.

Все это работало, пока "целью-максимум" для компании являлось введение одного-двух месторождений в год. И ТНК-ВР успешно справлялась с этой задачей: были введены в разработку такие большие проекты как Каменное, Верхнечонское, Уват. Однако теперь задачи, стоящие перед менеджментом существенно усложнились.

Первым вызовом стало снижение экономической эффективности добычи в Западной Сибири, где ТНК-ВР 70% извлекает своей нефти. Основным фактором снижения эффективности явились инфляционные издержки. Единственный контролируемый нами фактор - падение добычи. Сейчас мы добились сокращения падения до 5-6%, трехлетняя программа повышения эффективности в Западной Сибири предполагает дальнейшее сокращение темпов снижения добычи всего до 3%.

Вторая задача, безусловно, - освоение Ямала. Ничего подобного ТНК-ВР в своей истории еще не делала. Придется реализовывать сразу несколько проектов: газ, тяжелая нефть, одновременная разработка сложных месторождений, строительство инфраструктуры, трубы.

Третий блок задач - тоже совершенно новые для ТНК-ВР международные проекты, которые с 2011 года стали для нас реальным бизнесом.

Для того чтобы эффективно работать на этих 3 меганаправлениях, в рамках прежней структуры управления уже тесно. Она не справляется, страдает дублированием функций и излишней бюрокаратизированостью.

- В чем суть и преимущества нововведений?

- Суть в переходе от системы управления активами (когда генеральный директор на месте решает все - где бурить, с кем контракт заключить, какую службу создать) к функциональной модели управления. Ее еще называют матричной моделью.

Подобная система управления построена в американской Еxxon. Ее суть заключается в четком разделении функций: генеральный директор на месте выступает администратором, просто курирующим взаимоотношения в регионе своей деятельности. Главенствующими же являются три основных блока компании - геологоразведка, разработка и операционный блок.

Простой пример: раньше геологическая модель того же Самотлорского месторождения имелась и в блоке "Технологии", и в Тюменском нефтяном научном центре (ТННЦ), и у гендиректора "Самотлорнефтегаза". Было не понятно, какая из них наиболее соответствует сегодняшнему дню. Из-за дублирования функций сложно выяснить, кто за что отвечает.

Теперь мы переходим на следующий уровень - к матрице делегирования полномочий, матричному подчинению. Весь процесс принятия решений сокращен, расписан, каждый шаг закреплен за конкретным человеком: понятно, кто выносит вопрос, кто должен его согласовать, кто принимает решение. При этом не только значительно сокращена цепочка согласований и повышена скорость принятия решений, но, что главное, повышается доверие к менеджерам, имеющим полномочия по принятию решений, растет их персональная ответственность.

Происходит полная перезагрузка организационной структуры.

- Как эти изменения отразятся на работе компании в финансовом плане?

- Это будет колоссальное финансовое влияние, потому что сократится скорость принятия решений.

Когда я приступил к должности Заместителя Председателя Правления , мы наняли консалтинговую компанию Bain для оценки эффективности структуры управления ТНК-ВР. Эта компания ранее проводила такую же оценку в BP, когда ее возглавлял Тони Хейворд. Оказалось, что по бюрократичной сложности ТНК-ВР была на уровне BP, хотя по размеру мы в 3 раза меньше. Получается, что для принятия каждого решения нужно было сделать в 3 раза больше операций, чем это необходимо.

Примером неправильно выстроенных процессов в 2010 году явилось недоосвоение примерно $1 млрд капитальных инвестиций.

- Как эти изменения воспринимаются в компании? Сообщалось, что несколько топ-менеджеров уже ушло.

- И столько же пришло. Смена кадров в ТНК-ВР - нормальный процесс, как и в любой другой компании, он никак не связан с реорганизацией управления.

У кого-то контракт заканчивается, как, например в конце года у исполнительного вице-президента по переработке и торговле Дидье Бодранда. Мы уже "выращиваем" ему замену. Компания строит систему кадрового резерва, которая позволит эффективно проводить смену управленцев, если такая необходимость возникнет.

Кстати, на новые проекты приходят "старые" кадры. Появилась "Международная деятельность", и на руководство этим блоком вернулся отличный специалист, ранее уже работавший в ТНК-ВР Крис Айнчкомб, "Управление разработкой месторождений" возглавит Дэвид Сзабо, прежде также работавший в ТНК-ВР.

В операционном блоке на дивизион "Западная Сибирь" из Chevron к нам пришел Олег Михайлов, "Юго-Восток" возглавляет Евгений Булгаков, "Ямал" - Томас Куигли.

- Совладелец ТНК-ВР Герман Хан, являющийся исполнительным директором, не высказывал желания выйти из менеджмента в связи с изменениями в управлении?

- На сегодняшний день Компания не может позволить себе потерять такого ценного сотрудника, как Герман Борисович. У него сегодня широкий функционал: это обеспечение бизнеса, в который входят контакты с госорганами, координация связей с общественностью, службы безопасности, юридического направления и стратегии, а также слияний и поглощений. Причем, последнее мы с ним поделили: я отвечаю за международную часть, Герман Борисович - за российскую.

- Новая структура управления ТНК-ВР требует изменения акционерного соглашения?

- Первым нововведением явилось объединение блока "Технологии", Управления системой снабжения с блоком "Разведка и Добыча". Это получило одобрение совета директоров.

Следуя логике развития международной компании, дальше необходимо менять состав правления ТНК-ВР. Оно должно превратиться из представительства акционеров в представительство независимых менеджеров, которые будут курировать основные направления работы и подчиняться СЕО.

- ТНК-ВР в последнее время очень активна в покупках на международном рынке. Означает ли это, что в России компания сконцентрируется только на имеющихся активах?

- В России нам не очень дают развиваться, хотя мы основные деньги тратим именно здесь, ведь $4,5 млрд капвложений в России несравнимы с планируемыми инвестициями в международную деятельность.

К сожалению, возможности неорганического роста в России для нас ограничены. Мы интересовались проектом Требса и Титова - не прошли, попробовали претендовать на работу на Арктическом шельфе совместно с ВР - не подошли. ТНК-ВР просто вынуждена активизировать международную экспансию.

Внедрение новой управленческой структуры позволит ТНК-ВР работать максимально эффективно вне зависимости от того, где находится наш актив, в России или за ее пределами. Главное сконцентрировать наш самый дорогой ресурс - пул лучших на рынке талантливых менеджеров, поставить перед ними четкие задачи и предоставить все возможности для работы.

- Какой объем добычи за пределами России ТНК-ВР планирует добывать в ближайшие годы и в долгосрочной перспективе?

- Что касается ближайших 3 лет, то у нас уже есть Вьетнам и Венесуэла, где достаточно как органических, так и неорганических возможностей для развития.

Кроме того, мы рассматриваем и возможность экспансии в Бразилии с одобрения совета директоров.

Мы рассчитываем, что в перспективе 5 лет зарубежные проекты могут дать до 10% нашей добычи. На более долгосрочную перспективу цифра добычи за рубежом еще не определена: 10-летняя стратегия ТНК-ВР, учитывающая, в том числе, международную экспансию, будет рассматриваться акционерами в скором времени.

- А каков Ваш личный взгляд на потенциал ТНК-ВР?

- У компании огромный потенциал с точки зрения имеющихся ресурсов. На существующих запасах, при условии, что цены на нефть будут стабильны, мы можем выйти на 1 млрд баррелей добычи в год.

Если к этому прибавить международную диверсификацию, то есть увеличение доли бизнеса за пределами России до 30%, то для ТНК-ВР вполне реально в достаточно короткие сроки выйти на уровень международных мейджеров.

Но для этого нужно в первую очередь, как я и говорил, выстроить внутренние процессы управления, соответствующие лучшей мировой практике.

- Разногласия между акционерами как-то влияют сейчас на работу компании?

- Нет. Акционеры сохранили свой статус-кво. У нас как менеджмента есть все возможности, ресурсы и полная поддержка акционеров для эффективной работы и дальнейшего развития компании.

- Как у Вас лично складываются отношения с ВР и ААР?

- Замечательно.