CEO "Авиасейлс": сейчас наши самые большие конкуренты - такие компании, как "Леруа Мерлен"
Макс Крайнов рассказал о том, как компании удалось избежать потерь в пандемию, а также о текущей ситуации на рынке авиабилетов
Москва. 22 апреля. INTERFAX.RU - Проблемы, с которыми столкнулись авиакомпании на фоне ограничений из-за пандемии COVID-19, не могли обойти стороной их важных контрагентов - сервисы поиска и продажи билетов. Несмотря на критическое падение спроса на перелеты в пик пандемии, лидер российского рынка метапоиска "Авиасейлс" довольно быстро встал на путь восстановления. О том, как компании удалось избежать серьезных финансовых потерь не только от COVID-кризиса, но и разрыва контрактов с "динозаврами" отрасли "Аэрофлотом" и "Победой", о трудностях внедрения "ковидных" паспортов и конкуренции со строительными гипермаркетами в интервью "Интерфаксу" рассказал управляющий директор "Авиасейлс" Макс Крайнов.
- Как пандемия повлияла на рынок метапоиска и бизнес "Авиасейлс", в частности?
- Первые следы снижения рынка мы увидели в феврале прошлого года, когда продажи пошли где-то на 5% ниже прогноза. В марте падение было уже 30%, в апреле - 88%. Притом появился интересный момент этического характера: мы не могли рекламировать путешествия. Люди боятся летать и даже выходить из дома. Конечно, в этой ситуации мы не решились бы на сообщение вроде: "Ребята, давайте не бояться. Если вы будете больше летать, мы будем зарабатывать больше денег".
Мы начали восстанавливаться где-то к концу июня. Август по количеству бронирований стал для нас рекордным. Все это за счет только внутренних авиаперелетов, потому что даже сейчас доля "международки" у нас - это процентов пять. До пандемии она была на уровне 33-34%.
Авиационный мир, конечно, такого шока еще никогда не видел. Год назад у меня был прогноз, который, к сожалению, подтверждается, а, может, был даже излишне оптимистичен: что за каждый месяц локдауна придется расплачиваться тремя месяцами восстановления. Если так смотреть, 12 месяцев локдауна - это минимум три года восстановления.
- До момента восстановления, когда вы поняли, что все летит в бездну, какая у вас была антикризисная программа?
- Для нас самым главным было сохранить людей. Во-первых, мы дали им понимание, что работать из офиса в текущей ситуации небезопасно, поэтому всех отправили домой. Нам повезло в том плане, что мы всегда были отчасти удаленной компанией, поэтому сюрпризом это ни для кого не стало. Сложность была в психологическом состоянии сотрудников. Мы делали огромное количество Zoom-созвонов, чтобы люди понимали, что компания их не бросила, будет продолжать платить зарплаты и что не будет сокращать штат. Мы, наверное, одни из немногих в трэвеле, кто никого не уволил. Мы также делали через Zoom ежемесячные выступления топ-менеджеров для сотрудников: подключали 250-300 человек и рассказывали им, что происходит, что собираемся делать, какая у нас финансовая ситуация.
Следующее, что мы сделали, - переориентировались с условного слогана "давайте путешествовать" на слоган "путешествуйте, но как-нибудь потом". Под это дело мы резко снизили маркетинговые издержки - но не до нуля. Мы поняли, что правильной стратегией для нас будет продолжить инвестировать в бренд-маркетинговый канал, чтобы люди про нас помнили. Когда появится возможность летать, людей, которые тебя радовали, ты вспомнишь первыми.
- Маркетинг - это какая статья расходов для вас?
- Номер два. Номер один - все-таки это фонд оплаты труда.
- А на сколько пришлось порезать то и другое?
- Зарплату мы не резали - это некрасиво. А по маркетингу мы снизили траты, наверное, в четыре-пять раз, но потом восстановили примерно до 70%.
У нас до сих пор есть план, который называется "Что будет, если в 2021 году границы не откроются?". Имеется в виду, если Евросоюз и прочие страны, куда массово летали российские туристы, будут закрыты. Как будет выглядеть наша экономика, какие продукты мы будем делать - это все у нас есть, конечно.
- Насколько высока у вас кредитная нагрузка?
- Мы не берем деньги в долг, развиваемся только на свои.
- Сталкивались ли вы в разгар кризиса с недисциплинированностью контрагентов, особенно с учетом того, что по сути все они были под защитой от банкротства?
- Мы с подавляющим большинством партнеров умудрились сохранить превосходные отношения.
- И финансовые тоже? О каком порядке взаиморасчетов вы договаривались?
- С каждым о своем. Кому что было больнее, с тем о том и договорились. Кризис кончится, а нам надо продолжать работать.
У авиакомпаний были свои сложности, у агентств - свои. Кто-то мог решить свои проблемы с cash flow, например, через субаренду своей команды поддержки, как это делали многие трэвел-компании. Авиакомпании такого делать не могли, потому что им нечего субарендовать. Кому-то из вэб-мастеров мы заплатили надолго вперед, чтобы они продолжали производить для нас контент, не переориентируясь на другое.
- Как бы вы описали рынок, на котором работаете? Кто ваши ближайшие конкуренты?
- Во-первых, надо договориться о том, что такое рынок. Мы считаем, что на рынке именно поиска авиабилетов в Россию наша доля - минимум 60%. За нами следуют наши друзья из "Яндекса" и Skyscanner. Все остальные - ошибка округления.
Если мы посмотрим на ситуацию шире, то каждый шестой авиабилет, проданный сейчас в России, был найден на "Авиасейлс". Если тебе нужен авиабилет, ты пойдешь либо на сайт авиакомпании или агентства, либо позвонишь своему знакомому трэвел-агенту, либо зайдешь на "Авиасейлс". И людей, которые выбирают пойти на "Авиасейлс", порядка 16-17%.
А если смотреть на конкуренцию еще шире, то она может быть в целом за кошелек пользователя. Например, сейчас наши самые большие конкуренты - это такие организации, как "Леруа Мерлен".
- Для человека, который не вылезает оттуда в последнее время, звучит логично.
- Значит, в случае с вами "Леруа Мерлен" выиграл в конкурентной борьбе. За эту пандемию люди поняли: чем больше ты работаешь из дома, тем меньше тебе хочется видеть ободранные обои. У человека есть какой-то бюджет. Если потратился на улучшение дома или дачи, путешествовать будет тяжеловато.
- Интересно, как ваша борьба за кошелек с "Леруа Мерленом" будет отражаться в маркетинге?
- Сильно планы я выдавать не хочу. Залог того, что мы не проиграем - продолжение маркетинговой активности. У нас многоканальный маркетинг: "Авиасейлс" можно найти где угодно, кроме ТВ. И мы будем продолжать это делать, пытаясь увеличить частоту и количество контактов с нашей аудиторией, чтобы она приняла правильное решение. С обоями можно потерпеть, а душу нужно лечить путешествиями.
- А пандемия какие-то коррективы внесла в соотношение сил на рынке? Может консолидация какая-то произошла?
- На российском трэвел-рынке консолидации быть не может, она идет только через подбирание трупа предыдущего игрока, к сожалению.
Есть ощущение, что все просто ждут, когда гайки раскрутятся и можно будет начать обслуживать тот отложенный спрос, который, на самом деле, колоссальный. И этот спрос поднимет все лодки и самолеты. Пока это происходит медленно, но какие-то направления растут убедительно, например, бизнес-трэвел.
- В апреле продажи через "Авиасейлс" прекратили крупнейшие российские игроки "Аэрофлот" и "Победа". Это сильно по вам ударило?
- Прямые взаимоотношения прекратились, но пользователи этого не увидели, потому что и "Аэрофлот", и "Победа", нежно любимые нами, присутствуют в выдаче агентств, с которыми мы работаем. Отряд не заметил потери бойца.
- Смотря какой отряд мы имеем в виду. Финансово на вас это отразилось?
- Финансовые отношения с авиакомпаниями отличаются от финансовых отношений с агентствами. Поэтому мы смогли сделать так, что зарабатываем как минимум столько же, сколько у нас и было.
- То есть вам неинтересно возвращать прежние взаимоотношения?
- Это немножко заряженный вопрос. Нам интересно, чтобы у нас были нормальные коммерческие отношения со всеми. Нам это важно, потому что мы относимся к себе, как к санитару леса. Когда происходит что-то большое, нам важно, чтобы мы были в курсе этого до официального объявления.
- Вы сказали, что восстановление продаж "Авиасейлс" после пика пандемии началось в июне. Можно ли говорить о полном восстановлении сейчас?
- По количеству бронирований мы дошли до уровня начала 2020 года, по деньгам - естественно, нет, потому что почти нет международных перелетов. Но нам хватает, чтобы быть прибыльными. Мы считаем, что сейчас мы единственная прибыльная трэвел-компания в мире.
- Откуда у вас такие сведения - все раскрывают свои данные?
- Кто-то раскрывает, кто-то мне звонит, плачется. У большинства трэвел-компаний продажи упали на 60-70%, и сейчас они едва ли восстановились до половины того, что было.
- Как думаете, тренд высокого спроса на внутренние перевозки - это надолго?
- Мы думаем, что люди отправятся путешествовать два раза. Первый раз они полетают по России, а потом, как только начнут открываться популярные туристические направления за рубежом, полетят туда.
У меня, например, среди знакомых уже все съездили в Турцию, Египет и Дубай - то есть спрос на это есть. Но большинство населения все-таки летает по стране и делает это довольно активно сейчас. Допустим, Крым и Сочи у нас бьют рекорды.
А насколько это сохранится? Ну летом, естественно, сохранится. А вообще трудно сказать, потому что это немножко проблема курицы и яйца: люди летают туда, где дешево. Сейчас авиакомпании, чтобы загрузить борты, как раз занимаются снижением тарифов. Потому что все-таки лучше, чтобы самолет летал, чем стоял.
- То есть тарифы сейчас падают, так или иначе?
- Многие тарифы на внутренние рейсы сейчас падают. Международные больше привязаны к валюте, а мы знаем, что с валютой происходит, здесь мы гарантий дать не можем.
- РФ ограничила до июня авиасообщение с Турцией и Танзанией. Насколько эти направления были популярны в начале года у россиян? Для вашего бизнеса это чувствительно?
- В среднем по лету Турция занимала 1% в ранних бронированиях. Россияне очень осторожны и покупают билеты практически перед вылетом, что в условиях пандемии самая правильная тактика.
Еще одна характеристика наших пользователей - они очень хотят в отпуск. Поэтому сразу после появления новости об отмене Турции взмыли поиски по альтернативным направлениям: Египет (+98%), Кипр (+90%) и так далее. Туда можно, и даже есть прямые рейсы. Поэтому потери рановато считать.
- Мировые авиакомпании ждут внедрения так называемых "ковидных паспортов" - IATA Travel Pass. А вы ждете? Что, по-вашему, должно содержать это приложение?
- Идея прекрасная в теории, но очень трудно понять, как она будет реализована. IATA не единственная организация, которая пытается это сделать, существуют региональные проекты, проекты на уровне авиакомпаний - мы не знаем, кто победит в этом и победит ли вообще.
- А какие трудности вы видите?
- Начнем с того, что у тебя есть самые интимные пользовательские данные - это медицинская история человека. Она обязана храниться на территории той страны, гражданином которой он является. Получается, что IATA здесь должна выступать как надгосударственный орган, который будет в состоянии агрегировать вот эту самую критичную информацию у себя. Сколько у нас стран? В идеале IATA нужно переговорить с каждой из них.
- Чтобы она получила эти полномочия?
- Конечно. Тут с тремя странами трудно договориться, а мы говорим про все. Тем более, что отсутствует надгосударственный орган. ООН этим заниматься не будет, а больше некому. Потому идея классная, но мы сейчас не делаем ставку ни на кого. Мы смотрим, как это развивается.
Если бы у меня был хрустальный шар, я бы скорее предположил, что внутри системы бронирования может появиться плюс одно поле, в котором ты говоришь: "Я вакцинировался", и это будет каким-то образом независимо валидироваться страной, куда ты летишь. Допустим, если ты летишь из России в Штаты, наличие вакцинации проверяется на территории России. А когда ты прилетел в Штаты, авиакомпания несет ответственность за то, насколько хорошо она провалидировала тебя. Примерно так делается с паспортами и визами, правда, они проверяются еще и по прилете.
Но здесь есть большой риск, что у тебя происходит разделение, кто вакцинирован, а кто нет, и те, кто не вакцинирован, де-факто поражаются в правах. Внутри страны это плохо, а если это делается на межгосударственном уровне, - еще хуже. Все понимают эту сложность. И это одна из причин, почему этот процесс сильно пробуксовывает.
- При этом многие авиационные топ-менеджеры называют IATA Travel Pass и вакцинацию главными триггерами восстановления рынка.
- Кажется, это похоже на перекидывание горячей картошки. Контроля над ситуацией у тебя нет, и остается переложить ответственность на тех, кому не можешь даже позвонить.
- Кто сейчас конечные бенефициары "Авиасейлс"?
- У нас есть семья нашего основателя (Константина Калинова - ИФ), есть фонд iTech Capital и есть команда менеджмента. Объемы пакетов мы не комментируем.
- Какая бизнес-стратегия компании на ближайшие годы?
- По сути это то же самое, чем мы занимаемся сейчас - увеличение доли в России. Сейчас в пиковые дни через "Авиасейлс" бронируют по 50 тысяч кресел. Мы считаем, что эти показатели можно удвоить.
Второе - это рынки вокруг России: либо где нас знают, либо где нас скоро узнают. Это очень важно, потому что на этих рынках нет доминирующего игрока. У нас был прекрасный выход в Казахстан пару лет назад. Есть ряд других, схожих по мобильности населения рынков, на которые мы смотрим.
И третье направление развития - это наш сервис по командировкам, он прекрасно растет.
- Планируете ли привлекать новые инвестиции?
- Сейчас нам деньги на развитие не нужны, потом будем смотреть по необходимости.
- Какие способы рассматриваете?
- Естественно, мы знаем всех кандидатов, к кому мы можем пойти за деньгами, когда нам это потребуется. Другое дело, что мы работаем над тем, как развивать наши планы быстрее, выше, сильнее. Но можно фантазировать об этом, сколько хочется, пока ты не знаешь, как быстро будет восстанавливаться рынок.
- На IPO вы смотрите?
- Нет ни одной компании, которая не смотрит. IPO имеет три цели. Первая - в какой-то момент времени иметь теоретическую возможность поменять акции своей компании на деньги. Второе - привлечь средства на развитие по более привлекательным для бизнеса условиям. И третье - это просто публично зафиксировать свою оценку. Если мы считаем, что мы стоим "x" денег, а биржа говорит о том, что мы стоим "2x" денег, значит мы стоим "2x" денег. И все.
Потребности в немедленном окэшивании у нас, я так понимаю, нет. Но в любом случае, финансовая компания в рамках своей стратегии всегда рассматривает потенциальную возможность для IPO. Так же, как любая компания всегда смотрит, насколько она продаваема или масштабируема.
- Вы бы на какую биржу смотрели?
- Это хороший вопрос. Есть мнение, что американские биржи для технологических компаний интереснее. В Штатах очень серьезная база технологических инвесторов. Мне приходилось общаться: они мгновенно понимают происходящее, им есть, с кем сравнить, с кем поговорить, они задают правильные вопросы. И там, естественно, есть ликвидность, потому что хуже всего пойти в public и не иметь возможности продать ничего. По такому соотношению американская биржа очень хороша.
Но именно в России мы love бренд, и "Московская биржа" нас, вероятно, с радостью увидела бы в тесном кругу своих компаний. И это была бы хорошая идея.
На теоретическом уровне мы знаем это превосходно, мы смотрим, кто что сделал, общаемся с людьми, есть друзья, которые публичные. Мы хорошо осведомлены.
- Но пока вам это не надо?
- Пока мы не приняли такого решения.
