Глава Coca-Cola HBC в России: В РФ мы увидели более сбалансированный подход властей к реализации антиковидных мер

Александар Ружевич рассказал, как удалось обеспечить бесперебойное производство и поставку во время локдауна

Москва. 6 апреля. INTERFAX.RU - Минувший год внес серьезные изменения в работу компаний продовольственного сектора. Их напрямую не коснулись многие ограничения, которые были связаны с распространением коронавируса. Однако им пришлось адаптироваться к новым условиям работы и поведению потребителей, скреплять порвавшиеся логистические цепочки и поддерживать достаточный объем своей продукции в торговых сетях.

О том, как пережила прошлый года компания Coca-Cola HBC в России, какие изменения внесла пандемия в ее операционную модель, каналы продаж, а также о том, опасается ли она введения маркировки бутилированной воды, рассказал "Интерфаксу" генеральный директор Coca-Сola HBC Россия Александар Ружевич.

- Несмотря на сложности, Coca-Cola HBC Россия завершила прошлый год с ростом продаж на 1%. Какие факторы оказали наибольшее влияние на работу компании? Как пришлось приспосабливаться к изменившимся в связи с COVID-19 условиям?

- Безусловно, 2020 год стал особенным в связи со вспышкой COVID-19, которая так или иначе затронула все население планеты. Но мы сейчас, действительно, очень гордимся тем, что Россия входит в число тех рынков Coca-Cola HBC, которые завершили этот сложный год с ростом. А таких рынков немного.

Это обусловлено, главным образом, двумя факторами.

Первая группа связана, прежде всего, с тем, что в России мы увидели более рассудительный и сбалансированный подход властей к реализации антиковидных мер. Большую роль сыграли и ограничения на поездки. Значительная часть россиян осталась в стране, что положительно сказалось на наших показателях.

Вторая группа - это внутренние факторы. Во-первых, здоровье и безопасность наших сотрудников было и остается приоритетом. Поэтому мы проявили высокий уровень дисциплины, соблюдая нововведенные процедуры и меры по защите от вируса.

Кроме того, мы очень быстро и гибко перестроили нашу операционную модель, внедрили новый сценарий. Все это было приспособлено к условиям новой реальности, связанной с изменениями в потребительском поведении и динамике каналов продаж.

В результате в это сложное время нам удалось обеспечить бесперебойное производство и поставку продукции в торговые сети и к тому же нарастить объемы, что положительно сказалось на итоговых результатах работы компании в целом.

- Были ли у вас проблемы с поставками импортного сырья из-за того, что ковидные ограничения коснулись и логистики? Как они решались?

- Никаких перебоев, связанных с импортом какого-либо сырья, не было. В основном это обусловлено тем, что Coca-Cola в России закупает 96% сырья и материалов у российских поставщиков. Компания придает этому вопросу большое значение. Закупки на внутреннем рынке минимизируют сложности, связанные с импортом и проблемами с логистикой. Только некоторые позиции, такие как основа напитков, мы импортируем, но с этим перебоев не было.

- Сколько офисных сотрудников было переведено на удаленный режим работы? Возвращаются ли они сейчас в офисы? Восстановится ли "доковидный" режим работы полностью или часть сотрудников продолжит работу из дома?

- Это очень важный вопрос. Поскольку, повторюсь, здоровье и безопасность наших сотрудников, потребителей, клиентов у нас в приоритете, это стало тем, чем мы руководствовались, когда входили в новую, ковидную, реальность и перестраивали операционную модель.

В целом наших сотрудников можно разделить на две большие группы. В первую вошли те, чьи обязанности напрямую связаны с производством, продажей и доставкой продукции, те, кто должен быть на рабочих местах каждый день. Поэтому для этой группы сотрудников мы обеспечили условия в соответствии со всеми требованиями государственных надзорных организаций, а также внутренней политики компании, направленной на соблюдение правил санитарно-эпидемиологической безопасности и охраны труда.

Были созданы все условия для работы в режиме новой реальности, чтобы минимизировать риски заражения на рабочих местах. И по большому счету именно это обеспечило бесперебойное предоставление услуг и товаров клиентам и потребителям.

Вторая группа сотрудников - это те, кто обычно работал в офисе. С марта прошлого года их перевели на удаленный формат работы. Сейчас, спустя год с начала пандемии, мы постепенно начинаем предоставлять им возможность больше времени проводить в офисе. Уже в апреле часть сотрудников смогут начать работу в так называемом гибридном режиме: то есть работать дома, но при необходимости посещать офис. Это очень важно для поддержания производительности, вовлеченности и ощущения команды.

Кроме того, за минувший год мы адаптировали наши офисы под новую реальность: сделали больше свободного пространства, а также учли все требования в связи с эпидемиологической обстановкой. Мы пытаемся сделать все для того, чтобы учесть пожелания сотрудников и предоставить возможность им работать в разных режимах и форматах. Таким образом, мы стараемся проявлять максимальную гибкость и предоставляем возможность выбора.

С другой стороны, поскольку мы заботимся о благополучии и здоровье сотрудников, то обязаны учитывать все изменения, происходящие в стране и мире. Это значит, что мы будем постоянно проводить переоценку всех факторов и в связи с этим предлагать сотрудникам новые возможности. Мы все надеемся на то, что ситуация с COVID-19 будет развиваться в положительном ключе, и мы, наконец, вернемся к более привычному для всех нас режиму работы.

- В своем годовом пресс-релизе компания отмечала, что положительное влияние на результаты работы в России в прошлом году оказали в том числе "более мягкие ограничения в период пандемии коронавируса по сравнению с другими странами". Что, на ваш взгляд, во всех этих мерах было главным?

- Все меры были продуманы и хорошо сбалансированы. Самое важное решение, на мой взгляд, это введение режима самоизоляции для того, чтобы прервать цепочку передачи вируса, понять, как жить и работать в новой реальности.

Россия также проявила себя как более прогрессивная страна по сравнению с другими в том, как быстро стали извлекаться уроки из происшедшего, вводиться гибкие меры, запускаться в работу сегменты рынка, которые были закрыты. Это давало возможность бизнесу продолжать свою работу, а людям - выходить из режима самоизоляции, а не находиться в таком режиме, который мы видим и по сей день в Европе и других странах.

Положительную роль сыграло также то, что федеральное правительство предоставило возможность региональным властям проводить гибкую политику и смягчать или наоборот ужесточать меры с учетом ситуации в конкретном регионе. Это дало возможность некоторым регионам быстрее выйти из режима самоизоляции и воспользоваться грамотной системой и мерами контроля за распространением вируса, а не ждать, пока вся страна сравняется с ними.

Поэтому по мере нормализации и улучшения ситуации в регионах меры смягчались, и мы видели, как они выигрывают от такого гибкого подхода.

- Как на работу компании, ее продажи повлияло закрытие HoReCa на время локдауна и какова ситуация сейчас, когда заведения общепита открываются, но в ограниченном формате?

- Канал HoReCa для нас - важная составляющая и очень прибыльный бизнес, который положительно влияет на рентабельность.

Когда этот канал был остановлен, была подтверждена истина, что если происходит что-то, что негативно влияет на бизнес и общую среду, то в таких ситуациях возникают также и новые возможности.

В период локдауна поведение потребителей напитков изменилось, и мы смогли компенсировать потери от закрытия HoReCa увеличением спроса в рознице. Этот спрос можно объяснить тем, что люди находились дома и покупали упаковки большего размера, потребление значительно увеличилось. По сути, это новое потребительское поведение, которое позволило поддержать наши продажи.

Сейчас HoReCa восстанавливается. Но восстанавливается она уже в другом формате, чем в доковидный период. Во-первых, не все точки HoReCa открылись. Во-вторых, трафик не на том же уровне, на котором он был до пандемии. Загрузка заведений снизилась из-за ограничения рабочих часов и мер социального дистанцирования. И люди в целом стали меньше ходить в общественные места, опасаясь за свое здоровье и безопасность.

Поэтому потребление дома - это выверенная практика, и она останется с нами еще надолго.

Второй фактор, благодаря которому мы смогли компенсировать потери в HoReCa, связан с тем, что из-за ковидных ограничений на выезд большое число потребителей, которые раньше отдыхали за рубежом, остались в стране. И мы извлекли из этого пользу.

Помогла также гибкая реакция рынка на происходящее. Начал активно развиваться e-commerce, игроки HoReCa также стали расширять свой онлайн-бизнес и службу доставки. Эта гибкость стала источником роста объема, связанного с e-commerce и доставкой, которого мы не видели в доковидный период.

Вот все эти три фактора позволили нам увеличить показатели в 2020 году.

- Как компания развивает интернет-торговлю? Сохранится ли этот канал реализации? Как будет меняться его доля в общем объеме продаж?

- Да, рост канала е-commerce был потрясающим, например, в интернет-торговлю активно пришли все традиционные розничные игроки, также серьезное развитие показало направление HoReCa.

Что же касается нашей компании, то бизнес е-commerce практически удвоился. Но надо уточнить, что начинали мы с низкой базы. Влияние электронной торговли до COVID-19 было не самым большим, но оно действительно пошло по нарастающей, когда люди были ограничены в посещении магазинов, кафе и ресторанов.

Но все-таки главной опорой нашего бизнеса в России и на других рынках остается традиционная торговля. Здесь хотел бы сделать акцент на том, что во время самоизоляции пищевая промышленность оказалась в лучшей позиции, чем отрасли, выпускающие непродовольственные товары. Работали продовольственные магазины. Поэтому показатели роста в электронной торговле у нас меньше, чем в секторе непродовольственных товаров, для которого онлайн-продажи во время самоизоляции стали единственной возможностью продавать свою продукцию. Для них e-commerce сыграла гораздо большую роль, чем для производителей продуктов питания.

- Планируете развивать этот канал реализации?

- Безусловно. Это приоритет для нас, так как в долгосрочной стратегии мы видим онлайн-торговлю как канал, который будет только расти и становиться еще более значимым. И этому уделяется много внимания. Еще до пандемии мы разработали платформу b2b, которая очень эффективно работает. Она нам очень помогла в период ковидных ограничений, так как все больше клиентов стали ее использовать.

Цифровая торговля является основным направлением долгосрочной стратегии развития бизнеса компании не только в России, но и в других странах. Мы хотим быть в тренде и стать ведущим игроком в этом направлении.

- В прошлом году компания вышла в кофейный сегмент и начала продажи зернового и молотого кофе под брендом Costa Coffee. Каковы результаты и планируется ли развивать это направление?

- Да, во время очень сложного ковидного года Coca-Cola в России смогла войти в кофейный сегмент с брендом Costa Coffee для домашнего потребления. Это одна из самых прибыльных категорий на российском рынке. Запуск такого сильного бренда стал важным шагом в достижении нашей цели быть универсальным производителем и поставщиком напитков на все случаи жизни в формате 24/7.

Мы очень внимательно проанализировали российский рынок и выяснили, что больше всего кофе люди потребляют именно дома. И особенно это стало актуальным во время пандемии. Поэтому мы решили войти в эту очень важную категорию через продажу молотого и зернового кофе в розничных магазинах. Наше присутствие в розничных магазинах растет.

- А есть ли планы выхода в другие сегменты кофейного бизнеса?

- Да, речь также идет о кофейных капсулах, о кофе для профессионального использования. Эти категории мы считаем стратегически важными и абсолютно уверены, что в будущем они сыграют значительную роль в нашем портфолио, принесут дополнительные доходы. Даже сам факт того, что во время пандемии мы не отказались от запуска кофейного бизнеса в России, говорит о том, насколько для нас это важно и как серьезно мы настроены на то, чтобы стать значимым игроком на рынке кофе в будущем.

- Компания уже заявляла, о том, что снижает количество сахара в своей продукции. Продолжится ли этот процесс?

- В прошлом году доля бескалорийных продуктов в нашем портфеле составила около 22%, продуктов со сниженной калорийностью - около 15%. Это то направление, которое сейчас в тренде у потребителей. Исследования Nielsen показывают, что более 80% россиян очень внимательно подходят к потребляемым продуктам, стремятся к здоровому образу жизни.

В 2019 году мы сфокусировались на стратегии ответственного роста и продолжили расширять портфолио напитков, чтобы предложить потребителю еще больше выбора за счет продукции с пониженным и нулевым содержанием сахара или калорий. В 2020 году по сравнению с 2019 годом Coca-Cola в России сократила количество сахара в новых напитках на 5,5%.

В декабре 2019 года Coca-Cola в России вместе с другими компаниями, входящими в Союз производителей соков, воды и напитков (Союзнапитки) подписала кодекс добровольных обязательств, включая обязательство по снижению содержания сахара в продукции на 10% к 2024 году.

К тому же у нас есть обязательства в рамках глобальной стратегии, которая называется "Мир без отходов". Мы обязуемся собирать и перерабатывать 100% нашей упаковки или ее эквивалента и довести содержание переработанного сырья в упаковке до 50% к 2030 году.

- Считаете ли вы оптимальным тот формат, в котором компания работает в России? Планируется ли расширять производство, инвестировать в покупку новых активов?

- Наши бренды присутствуют на российском рынке уже более 40 лет, производственные площадки - свыше 25 лет. За это время компания инвестировала в российскую экономику более $6,2 млрд. Здесь у Coca-Cola 10 заводов от Санкт-Петербурга до Владивостока, 100 складов и офисов продаж, которые покрывают каждый уголок страны.

Так что с точки зрения охвата у нас достаточное количество заводов. Но мы продолжим инвестировать в повышение эффективности производства, внедрение новых технологий, это то, что нам нужно. В качестве примера - даже в ковидный год мы не отказались от большого объема инвестиций в завод в Новосибирске. Более 1 млрд рублей было вложено в высокотехнологичную линию по розливу напитков в алюминиевые банки. Это оборудование покрывает потребности не только Новосибирской области, но и на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке.

В усовершенствование завода в Москве было вложено 850 млн рублей. В результате установленная на нем линия с точки зрения технологичности занимает теперь третье место в Европе.

Мы видим Россию как стратегического партнера. Я говорил и продолжаю повторять, что Россия является и продолжит быть локомотивом роста в группе стран, где представлена компания Coca-Cola HBC.

- Какова позиция компании по введению в РФ маркировки бутилированной воды?

- Мы выступаем за то, чтобы в процессе подготовки к введению маркировки был найден вариант, который бы устраивал и отрасль, и государство. Для этого, считаем, надо продлить эксперимент по маркировке воды (начался 1 апреля 2020 года, заканчивается 1 июня 2021 года - ИФ) хотя бы до 31 декабря 2021 года, поскольку он не был проведен на высокоскоростных линиях и на крупных предприятиях. Ряд технических вопросов до сих пор не решен, например, маркировка алюминиевой банки.

К настоящему времени в эксперименте приняли участие только мелкие и средние предприятия, а вот как поведет себя маркировка на высокоскоростных линиях, пока не очень понятно. Кстати, влияние маркировки на скорость линий может стать проблемой как для крупных, так и для малых и средних предприятий. Поэтому отсрочка позволит нам получить ответы на оставшиеся вопросы и подготовиться к грядущим изменениям, чтобы предотвратить перебои, которые могут возникнуть из-за введения нового оборудования.

Особенно это будет важно в активный летний сезон, когда традиционно пьют больше воды, в том числе упакованной. И нам важно обеспечить всех потребителей необходимым объемом упакованной воды на прилавках российских магазинов, не допустить перебоев с поставками и недостатка продукции.

Сейчас ведутся переговоры, консультации. Мы надеемся, что будет выбран взаимовыгодный подход как для бизнеса, так и для государства. В результате будет достигнута цель, ради которой вводится маркировка - благополучие российских потребителей и их обеспечение качественными товарами. Важно отметить, что контрольно-надзорные органы и Союз производителей безалкогольных напитков жестко следят за качеством реализуемой упакованной питьевой воды, поэтому индустрия воды является одной из самых прозрачных.

- А вы оценивали затраты, которые потребуются для введения маркировки?

- Мы пока на ранней стадии подготовки. Затраты будут зависеть от оборудования, которое надо будет установить. Есть и другие факторы, которые могут отразиться на нашем бизнесе.

Агентство EY провело специальный анализ возможных последствий введения маркировки. В частности, это может привести к увеличению цены на 6-7%, в результате чего снизится потребление на 7-8%. Согласно данным EY, основную долю операционных затрат на маркировку - более 55% - составит приобретение производителями маркировочных кодов у оператора системы. Остальные виды затрат будут составлять примерно от 1 до 3 млрд рублей для отрасли в год.

Поэтому нам предстоит все подсчитать, причем учесть и те аспекты, которые пока не очевидны, но которые нужно принимать во внимание.