Ситуация в экономике заставляет осторожнее походить к масштабным проектам

Председатель совета директоров группы "Черкизово" Игорь Бабаев рассказывает, каким он видит будущее семейных ферм в России, как собирается производить сыры на Алтае и почему не исключает пересмотра инвестиционного портфеля группы "Черкизово"

Москва. 29 октября. INTERFAX.RU - Председатель совета директоров группы "Черкизово", основатель агропромышленной компании НАПКО и управляющей компании "Молочный холдинг" Игорь Бабаев большую часть своего рабочего времени сейчас проводит в регионах. Он встречается с губернаторами и на опыте созданных им семейных мини-ферм убеждает их в необходимости развивать эту форму хозяйствования на селе. Именно семейные фермы, по его мнению, позволят спасти молочную отрасль страны.

В то же время его настораживает тот факт, что государство стало придерживать поддержку производителей мяса и молока, задолжав им субсидии.

О том, каким он видит будущее семейных ферм в России, как собирается производить сыры на Алтае, почему не исключает пересмотра инвестиционного портфеля группы "Черкизово" и какие условия ему поставили сыновья перед вхождением в бизнес, Бабаев рассказал в интервью "Интерфаксу".

- В то время когда в России формировались крупные агрохолдинги и мега-фермы, вы занялись созданием семейных мини-ферм. Оправдалась ли эта идея? Что удалось сделать за последние несколько лет?

- Семейные мини-фермы оправдали себя полностью. Сейчас у нас четыре фермы в Тамбовской области и шесть в Липецкой, а также два молочных завода, которые перерабатывают их молоко. На каждой ферме по 150 коров, в сутки от них надаивают три-четыре тонны молока. Семейная ферма сейчас реально приносит 1,5 млн рублей чистой прибыли ежемесячно, срок ее окупаемости – в пределах семи лет.

Особенность этого проекта в том, что рядом с фермами мы построили жилье. Этот принцип, когда семья живет рядом с фермой, по сути, и является смыслом сельского хозяйства. Здесь совсем другое отношение к животным. Они практически круглосуточно находятся в поле зрения фермера.

И в результате получается, что эта ферма не только дает качественное молоко, что является ее основным преимуществом, но и становится своего рода селекционным центром. Жизнь здоровой коровы увеличивается практически вдвое, появляется возможность продавать ее потомство. Это второе преимущество.

Третье преимущество в том, что, создавая мини-фермы, мы создаем своего рода мини-села. Одна такая ферма в регионе, конечно, не выживет. Надо решать проблему с реализацией молока, обеспечением кормами... Поэтому лучше создавать блоки как минимум из пяти-шести мини-ферм, которые размещаются на определенном участке. Они также наделяются землей. Блок растениеводства работает на все фермы, а расположенный в доступном радиусе молочный завод забирает со всех ферм молоко.

Именно так у нас все организовано. Молоко расходится без вопросов. У нас за ним очередь стоит из крупных переработчиков. Но мы его перерабатываем сами и продаем в магазинах сети "Мясновъ", совладельцами которой являемся. Сначала сеть не хотела создавать "молочную линейку", а теперь говорит, что ей не хватает молока.

И вот теперь я езжу по регионам и пытаюсь "обратить губернаторов в свою веру" – доказать преимущества такой формы организации производства молока. Это же перспективнейшее дело! Не такие уж мы бедные, чтобы создать, к примеру, в регионе 6 ферм, каждая стоит 165 млн рублей, плюс к этому небольшой молочный завод, который стоит около 200 млн рублей. Условно получается около 1,2 млрд рублей на проект. Думаю, губернаторы могут за счет региональных бюджетов эти проекты реализовать.

- Но ведь региональные бюджеты и так трещат по швам…

- Да, я пониманию, что в большинстве регионов бюджеты дефицитные. Но ведь все равно находятся средства на поддержку подворий. И не секрет, что не всегда это финансирование дает реальную отдачу, а часть средств пропадает по дороге.

Некоторые на первых порах думали, что приедет к ним Бабаев с мешком денег и начнет "молотить". А я говорю: я отдаю идеологию этого перспективного дела, которое сам реализовал на практике.

Семейные фермы могут стать прекрасной альтернативой личным подсобным хозяйствам. Мы сможем создать новый класс собственников, класс капиталистов на селе.

- Каким образом?

- Идея – на мини-фермах должны работать молодые семьи, отобранные по конкурсу. Пусть они проработают три-четыре года, а потом в зависимости от результата можно рассматривать вопрос о передаче им фермы в аренду, к примеру, на 30 лет с правом дальнейшего выкупа и с договором поставки молока на расположенный в этом блоке молочный завод. А этот завод должен оставаться в муниципальной собственности.

Таким образом, рядовая молодая семья может стать собственником. В этом сила проекта. Да, это длительный процесс, может, собственником станет не сам фермер, а его дети, но это реальный путь. Необходимо отработать государственную процедуру передачи таких ферм в собственность.

- В чем еще вы видите перспективу развития этой формы хозяйствования?

- Есть еще одна перспективная, я в этом убежден, идея. Мини-фермы и мини-заводы должны работать на программу школьного питания. Именно они со своей высококачественной и, что самое главное натуральной продукцией, а не те предприятия, которые используются сухое молоко и убеждают, что для детей это хорошо.

Что сегодня 15 - 20 тонн молока в сутки, которые дают наши мини-фермы? Этим "живым" молоком можно накормить 30 тыс. детей, а то и больше. Это же целый город.

Я говорю об этом с губернаторами, и отклик есть. Многие заинтересованы в этом проекте. Я буду и дальше пропагандировать эту идею. Хочу, чтобы она, как вирус, прошла по стране, чтобы эта программа заработала в масштабах России. Но и губернаторам нужна государственная поддержка. В частности, этим объектам следует предоставить льготный налоговый режим.

Так что идею мини-ферм с их селекционным потенциалом, возможностями участия в программе школьного питания, формирования нового класса собственников на селе надо реализовывать любой ценой – независимо от того, приходит в регион человек с мешком денег или нет. Надо находить ресурсы. Это реальное дело, которое даст большую отдачу.

- В этом году впервые начала действовать такая форма поддержки производителей, как выделение субсидий на литр товарного молока. В растениеводстве появилась погектарная поддержка. Как оцениваете эти формы? Это реальная помощь или больше декларация о поддержке?

- Я рад даже тому, что появилось такое понятие, как "погектарная поддержка". Это великое дело, что пришло осмысление, что нужно поддерживать реально того, кто работает на конкретном участке земли. Сегодня, к сожалению, эта поддержка ничтожно мала, но уже начался процесс, и это радует.

По молоку, по самым скромным подсчетам, получается не больше рубля на литр. Никто эту поддержку не заметит. Если уж поддерживать, то делать это надо довольно серьезно.

Мы пока очень далеки от той поддержки, которую получают крестьяне Европы. Мы даже далеки и от той поддержки, которую оказывают аграриям Украина и Белоруссия. И это обидно. Мы находимся в неравных условиях, поэтому соседи заваливают нас своей молочной продукцией, а мы вынуждены пускать скот под нож. Но я уверен, что власти со временем придут к пониманию того, какая на самом деле необходима поддержка аграрному сектору.

В любом случае лучше поддержать новые ростки, которые со временем дадут мощный вариант выхода из этой ситуации. Я не случайно говорю в связи с этим про семейные фермы.

- А как вписывается в философию семейных ферм проект на Алтае, о котором было заявлено не так давно? Что предусматривается?

- На Алтае несколько другие условия, чем в центре страны. Там тоже можно развивать семейные фермы, но с другим направлением – получение в высокогорьях качественного молока для производства сыров. Там очень хорошо "просматривается" сыроделие. Сейчас многие хозяйства не знают, куда молоко деть, оно не востребовано, и поэтому его скармливают скоту. Этим и надо воспользоваться.

В ближайшее время мы ждем руководство Республики Алтай во главе с главой региона Александром Бердниковым, они хотят ознакомиться с опытом работы наших ферм.

Рассматривается вариант строительства ферм за счет регионального бюджета. И мы им поможем, войдем в партнерство технологиями.

- Как обстоят дела в компании НАПКО? Какая роль ей отведена в бизнесе? Что в ней произошло за последнее время?

- НАПКО развивается нормально. Нас многому научила засуха, тогда ущерб составил 500 млн рублей, поэтому сейчас мы идем с минимальным риском. Из-за засухи мы притормозили развитие в Самарской, Ульяновской, Кировской областях, но хорошо идет развитие в Пензенской, Липецкой, Тамбовской.

Сегодня производство зерна в компании подходит к 0,5 млн тонн. Но будем двигаться к 1 млн тонн, то есть к размеру годовой потребностей группы "Черкизово" в зерне.

Мы также выращиваем подсолнечник, сою, кукурузу, рапс. Фуражное зерно идет на внутреннее потребление, а остальное продаем.

У компании сейчас около 250 тыс. га земли.

- Планируете покупать еще?

- Объять необъятное невозможно. Сейчас компания начала серьезно зарабатывать. Это хороший знак, который дает гарантию, что мы на правильном пути.

- В этом году компании, которые брали инвесткредиты, столкнулись с долгами государство по субсидиям. Недавно вы заявили, что группа "Черкизово" не получила субсидий почти на 1 млрд рублей. Когда компания ждет возмещения долга? Как скоро, по вашему мнению, государство сможет отчитаться по долгам? Чем могут обернуться такие задержки в выплате субсидий?

- То, что сегодня происходит в экономике, не могло не отразиться на нашей компании. Действительно, ситуация с субсидиями очень сложная. Да, на бумаге мы имеем субсидий на 1,3 млрд рублей. Но реально этих денег нет.

А банкирам мы платим исправно, без малейшей задержки, их проблема поступлений средств из бюджета не интересует. Так что наступает зона риска.

Если откровенно говорить, то мне не совсем понятно, почему банки, являющиеся, по сути, посредниками между государством и бизнесом, имеют процедуру воздействия на нас, а мы не имеем средств защиты в ситуациях, когда не получаем обещанных бюджетных средств. Здесь надо что-то менять, а то получается игра в одни ворота.

Крупные компании становятся заложниками банков, их могут в любой момент обанкротить, ведь задержки по субсидиям могут достигать нескольких месяцев. Мы, к примеру, ждем положенных субсидий уже свыше полугода.

О том, что бизнес сильно зависит от субсидий и своевременности их предоставления, свидетельствует и такой факт.

Я несколько лет уговаривал испанскую компанию Grupo Fuertes сделать совместный проект по производству мяса индейки. Мне очень близка их философия ведения бизнеса. Они, как и мы, являются семейной компанией. Они медлили, опасаясь вести бизнес в России, но потом мне все-таки удалось их убедить.

Реализация проекта по производству свыше 40 тыс. тонн индюшатины в год началась в прошлом году в Тамбовской области. Сначала все шло хорошо, но потом мы столкнулись с тем, чего так опасались наши испанские партнеры: мы вовремя не получили положенных субсидий. Нам отказали по совершенно надуманному поводу, объясняя, что где-то на чиновничьем уровне произошла ошибка. Но как это объяснить испанской стороне? Сейчас мы активно разбираемся в этой ситуации, и я рад, что она находится под контролем Минсельхоза и властей Тамбовской области.

Если же говорить о дальнейшей стратегии, то в создавшейся ситуации, возможно, более важно стимулировать не запуск новых проектов, особенно в птицеводстве, которое уже практически полностью обеспечивает потребности внутреннего рынка, а поддерживать существующие эффективные проекты.

А пока мы начали пересматривать инвестиционный портфель, думать о том, что надо консервативно и очень осторожно подходить к масштабным проектам.

Мы еще ни разу не платили дивиденды акционерам. Миноритарии задают по этому поводу вопросы. Да, у нас была приличная прибыль, но мы ее всю вкладывали в производство для того, чтобы быть лидерами.

- А можете назвать конкретные проекты, которые попали в зону пересмотра инвестпортфеля?

- Нет, мы не остановили ни один проект. Но сейчас у нас есть определенная осторожность по отношению к тем мощнейшим планам, которые мы наметили. Теперь мы более тщательно взвешиваем все риски, анализируем сроки окупаемости проектов.

За минувшие пять-семь лет мы инвестировали в новые мощности более миллиарда долларов и сегодня видим результаты. К примеру, в свиноводстве мы завершили инвестиционную программу, которая позволит без дальнейших вложений увеличить производство уже в этом году в полтора раза. Однако дальнейших проектов в свиноводстве ни мы, ни наши коллеги по рынку пока что не заявляем, потому что нет ясности, будут ли долгосрочные меры господдержки или нет.

Так что сейчас мы находимся в стадии переоценки стратегии развития на ближайшие три-пять лет.

- Какую роль в развитии бизнеса играет тот факт, что он принадлежит членам одной семьи?

- Да, основной пакет – более 60% - принадлежит членам моей семьи, но управляется компания командой очень достойных профессионалов.

Операционный бизнес ведут сыновья - Сергей и Евгений (Сергей Михайлов – генеральный директор группы "Черкизово", Евгений Михайлов – его заместитель. – ИФ), я занимаюсь больше идеологией, стратегией. Сыновья выводили компанию на IPO. Мне это громадная помощь.

Это моя победа, что дети в бизнесе. Мои сыновья получили прекрасное образование в России и в США. Более того, они приобрели управленческий опыт как в собственном бизнесе, так и работая в крупных западных компаниях. Перед тем, как войти в мясной бизнес, они посетили вместе со мной ведущие мировые мясоперерабатывающие предприятия. Причем, когда они приняли решение работать со мной, то поставили конкретное условие – хотим быть собственниками. Только при таком условии согласились войти в бизнес.

Я согласился, распределил собственность в равных долях и в итоге считаю, что выиграл. Сыновья вывели компанию на совершенно иной уровень и вместе с тем избавили меня от каторжного труда - операционного управления. Сейчас я занимаюсь философией развития компании, мне это очень интересно.

Я вообще тоталитарный лидер, но никогда не был властолюбивым. Я никогда не боялся потерять власть. Власть всегда держалась за меня. И, передавая собственность, я передавал власть.

У нас есть договоренность с сыновьями, что я в операционную часть не лезу. И, если возникают вопросы, я говорю в первую очередь с ними. Я не могу приказывать, но могу, набрав материал, сесть с ними и обсудить. Или могу вынести этот материал на совет директоров, если это масштабная проблема и требует решения совета директоров. В совете у нас из 7 человек, из которых 4 – независимые директоры. Так достигается баланс власти.