Управляющий директор "Цифры": нефтяникам сложно признать, что можно повысить дебит просто за счет навигации

Павел Растопшин рассказал о том, какую выгоду компании нефтяной и других отраслей могут извлечь из цифровизации

Москва. 1 ноября. INTERFAX.RU - Цифровизация в обычной жизни и промышленности стала неизбежностью, но до конца оценить эффект от предлагаемых преобразований могут пока не все. Однако комплексное управление данными может позволить, например, настолько оптимизировать процесс, что предприятию не потребуется проводить затратную модернизацию производства.

Компания "Цифра", созданная "Реновой", специализируется на решениях для цифровизации промышленности. Недавно "Цифра" купила контроль в разработчике программного обеспечения для "умного бурения", потратив почти $10 млн - солидную для этого рынка сумму. О том, какую выгоду компании нефтяной и других отраслей могут извлечь из цифровизации, а также о планах развития компании в интервью "Интерфаксу" рассказал управляющий директор "Цифры" Павел Растопшин в рамках IOT Solutions World Congress.

- Что, по вашему представлению, нефтегазовые компании понимают под цифровизацией и сколько средств они на данный момент готовы тратить на это?

- Нефтегазовые компании понимают то же, что и другие. С одной стороны - не до конца понимают возможные преимущества, с другой - осознают, что можно повышать эффективность производственных процессов как в upstream, так и downstream на основании цифровых данных, обрабатываемых в реальном времени и влияющих на принятие производственных решений в реальном времени.

- Цифрами эффект от цифровизации проиллюстрировать можно?

- Да. Вот, например, если взять наш продукт "Геонафт", предназначенный для "умного бурения". Когда буришь горизонтальную скважину на глубине четырех километров, то по сейсмике точность предсказания наличия нефтеносного слоя будет плюс-минус 30 метров. Если использовать данные датчиков, которые стоят за долотом, построить модель и все время управлять этим буром так, чтобы точнее попадать в слой, то дебит скважины может быть увеличен на 10-20%. То есть фактически можно извлечь больше нефти без дополнительного последующего гидроразрыва пласта.

Решения в области artificial lift (механизированной добычи - ИФ) позволяют увеличить добычу на скважине на 1-2%. Но нефтяникам очень сложно признать эту цифру, потому что на бурение и геологоразведку тратятся огромные деньги, в частности, на услуги "большой четверки" на рынке нефтесервиса (Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes, Weatherford - ИФ) - по миллиону долларов за скважину в зависимости от сложности, а условия контрактов не строгие: как получится, так получится. И поэтому нефтяным компаниям сложно признать, что реально можно настолько повысить дебит просто за счет навигации. С этим решением мы уже пробурили 4 тыс. скважин. Это выглядит как центр управления в реальном времени, где сидят айтишники и контролируют систему, а буровики работают уже на основании данных от них.

В сфере downstream применение на установках цифровых советчиков может повысить эффективность до 20%. А если замкнуть весь цикл, собрать управление материальными потоками и сделать центр управления производством, то эффект будет еще ощутимее. Так, нефтеперерабатывающий завод работает 24 часа в сутки, а ИТР-специалисты (инженерно-технические работники - ИФ) одну смену, 8 часов. Соответственно, все остальное время - две другие смены завод работает на тех установках, какие поставили технологи. Идея в том, чтобы подключить в один общий операторский центр через нашу платформу Zyfra Industrial Framework все установки и смену ИТР сделать 24х7. Таким образом, можно, наверное, повысить эффективность переработки на 5%, что в денежном выражении довольно существенно.

- Цифровизация предполагает определенную открытость, в частности, открытость получаемых и полученных данных. Наш бизнес к этому готов?

- Это очень комплексный и философский вопрос. Еще год назад, два года назад много дискутировали на тему - кто владеет данными и что будет, если мои данные вдруг окажутся у конкурентов, или компьютер в едином операторском центре, который может крутить ручки на любой установке пиролиза или крекинга, вдруг их так покрутит, что все взорвется. Мне кажется, что большинство вопросов с тем, что есть риски и страшно, они надуманы.

Говоря о готовности бизнеса к цифровизации, вопрос надо разделить на две составляющих. Во-первых, готов ли бизнес отдавать свои данные в чье-то "облако"? Это вопрос сложный. В целом, мало кто готов. Хотя в Америке не так. При этом если в России это "облако" будет какое-то все из себя защищенное и какое-нибудь "благословленное", то, в общем, наверное, многие тоже будут готовы. Второй вопрос: собирать или не собирать данные и что будет, когда все узнают истинное положение дел в компании? Абсолютное большинство и даже государственные компании настроены на то, чтобы столкнуться с правдой. Готовы и морально, и организационно. С этим проблем нет.

Никому не станет хуже от понимания, например, того, как проходит матбаланс, баланс материальных потоков, баланс нефти по НПЗ или по горно-обогатительному комбинату. Сейчас эти данные собираются в различные таблицы Excel, в отчеты, которые подгоняются задним числом под план.

И главное, почему все компании оказываются готовы к сбору данных - получаемый эффект, экономическая выгода. Ведь, по сути, цифровизация приводит к тому, что без огромного capex на инсталляцию нового промышленного оборудования возможно получить больше денег с того же капитала. Иными словами, повышается ROE (Return on equity).

80% компаний готовы к цифровизации, потому что она не требует больших затрат и приносит ощутимую прибыль.

- Отличается ли рост IT-рынка в России от глобальных трендов? Можно ли решения, которые вы предлагаете в России, перенести за рубеж, или там все по-другому?

- Возьмем для примера систему, которая подключает станки (система мониторинга производства) - в России называется "Диспетчер", а в мире MDCplus. На конец 2019 года мы предоставляем это решение уже 100 клиентам (включая пилотные) в 22 странах.

Эффекты от нее - это повышение производительности и снижение простоев за счет мониторинга и сбора план-фактов в реальном времени и исключения злоупотребления данными. Эта система абсолютно идентична как для госсектора, так и для коммерческого, как для развивающихся стран, так и для Европы (то есть и в Индии, и во Франции).

Мы чувствуем, что и по продукту, и по степени готовности клиентов мы не отстаем от мировых трендов. Я и сам был удивлен, ведь мы родились и взрослели в то время, когда иностранные продукты были на уровень лучше отечественных (и кроссовки, и джинсы, и позже машины). Некий антипатриотизм у нас записан на подкорке мозга. А в своей каждодневной работе (половину времени я занимаюсь международными проектами) я вижу то, что наши продукты не хуже и, очень важно, наши клиенты очень зрелые по осознанию задач. Действительно, то, чему мы учимся с российскими клиентами, для иностранных клиентов является инновацией.

- После того, как "Цифра" стала владельцем контрольного пакета "Геонавигационных технологий" - разработчика технологий "умного бурения", были заявления о планах экспансии этих решений в страны Персидского залива и Юго-Восточной Азии. Можете ли назвать конкретные страны или компании, с которыми вы ведете переговоры?

- У нас, конечно, много контрактов находятся в проработке, не уверен, что мы готовы сейчас это озвучить. И у "Геонавигационных технологий" были свои контракты. Из публичных кейсов - к 2020 году мы рассчитываем на контракты в Малайзии, в Индии (компания Indian Oil, сейчас ведем переговоры с компанией и министерством), в Саудовской Аравии и Бахрейне (это по добыче).

- Ставят ли вам нефтяники какие-то специфические задачи помимо тех решений, которые вы предлагаете, например, для повышения интенсификации добычи в Западной Сибири? Допустим, сейчас идет сделка ОПЕК+, которая предполагает наоборот снижение добычи. Просят ли компании вас подготовить решения, чтобы с помощью контроля добывать меньше, а не больше?

- Во-первых, у нас был подписан меморандум об СП с "Газпром нефтью" (подписали на ПМЭФ), и мы активно двигаемся дальше. Суть СП заключатся в том, что на базе наших компетенций и технологий, и на базе идей "Газпром нефти" мы будем создавать специфические продукты. Как раз проект под названием "Центр управления производством" является одним из таких специфических проектов. Он позволит коренным образом поменять подход к управлению переработкой.

Если говорить про снижение добычи в Западной Сибири и ОПЕК+, то сейчас таких задач у нас не было. У нас есть похожие проекты по применение искусственного интеллекта в переработке и в логистике. Я понимаю суть, но пока мы не сталкивались с такой задачей. Во-первых, для того, чтобы снизить добычу, нужно поменять систему KPI у 10 тысяч человек (сейчас они ориентированы на то, чтобы добывать больше). По сути это проект на стыке производственного планирования и логистики. У нас есть похожие проекты по искусственному интеллекту в переработке и в логистике. Например, модель логистических ограничений для одного из НПЗ, когда возможно увеличить отгрузку с самого НПЗ за счет того, что ставится в аритмичное производство и само производство, и эстакады и все возможности для погрузки. Это называется модель ограничений и оптимизации. Похожую систему на стыке планирования производства и других производственных показателей возможно реализовать. Надо подумать.

- То есть разница между цифровизацией и обычным сбором данных, который проводится уже многие годы, в том, что цифровизация позволяет делать в реальном времени то, что при обычном сборе данных было невозможно, также позволяет корректировать решения?

- Если точнее, то характеристики цифровизации следующие: в реальном времени, с разных установок, оптимизирует экономическую составляющую процесса.

Что было раньше: АСУТП (автоматизированная система управления технологическим процессом - ИФ), над ними какие-то системы в Exсel, в которых производственники управляли производством, далее бухгалтеры, которые ведут склады в 1С. Реально получался огромный разрыв производственных данных и экономики.

Можно сказать, что цифровизация смешивает и объединяет понятия ERP (Enterprise Resource Planning) (1С) вместе с производственными системами. Раньше в производственных системах экономики никогда не было: то есть производственная система - это про то, как сделать план, а 1С - про то, как посчитать баланс. А теперь все это возможно свести в одном месте в реальном времени, благодаря чему возможно принимать решения в реальном времени, возможно, даже автоматически. Это как раз функция цифровых советчиков.

Как это происходит: подключается компьютер к стану закалки труб, к печке, и управляет ей так, чтобы потратить меньше газа и электричества. При этом соблюдает условия, чтобы сталь соответствовала необходимым характеристикам. И это реальная задача для многих компаний, например, для индийской PHEL (компания занимается тяжелым машиностроением). На их производстве тоже занимаются термообработкой, и условно имеются 12 горелок, часть из которых греются газом, а часть электрической дугой. Им необходимо найти оптимальное решение по подаче тепла (соотношение дуга/газ) при том, чтобы горелками можно было бы управлять по отдельности. Задача в том, как потратить меньше газа или электричества для того, чтобы получить тот же результат по закалке.

- А какие у компании планы в целом по присутствию на зарубежных рынках?

- Поскольку у нас несколько направлений: машиностроение, металлургия, горная добыча, нефтегазовый сектор, химическая промышленность, искусственный интеллект - то география широкая. Например, у нас есть контракты в Перу, офисы в Перу, Чили, ЮАР, Марокко. Они больше относятся к горной добыче. При этом по MDCplus ("Диспетчер"), клиенты в Западной, Восточной, Северной Европе, Юго-Восточной Азии (Индия, Индонезия, Малайзия).

Мы отталкиваемся от существующих производств в мире. Если мы занимаемся горой, то не можем не идти в Латинскую Америку. В ближайшем будущем планируем быть представлены в Бразилии с "Диспетчером". Там, понятно, огромный объем металлообработки, и есть для нас задачи.

- Есть ли у вас стратегия развития? И можете ли вы сказать, какую долю в вашем портфеле заказов или выручке через 5 лет будут занимать зарубежные проекты?

- У нас международный бизнес, и это ключевой аспект нашей стратегии. Через 3 года процент выручки от международных проектов должен достигнуть 40%, в этом году - порядка 12%, что тоже много. Этого нам удалось достичь практически за год.

- Кто ваши конкуренты за рубежом?

- Как мы, сразу с несколькими отраслями не работает почти никто. В определенный момент мы поняли, что идти от просто платформенных решений не имеет смысла, потому что бизнесу и производству нужен реальный опыт и сценарий производства. Например, для буровиков - данные и модели управления, которые поступают с долота и с экскаватора, разные.

И наша продуктовая стратегия, без преувеличения, довольно уникальная. Она заключается в том, что мы берем отраслевые решения и делаем из них единую цифровизационную платформу. Идем не сверху вниз, а снизу вверх. Именно таких конкурентов нет. Но, конечно, к каждой отдельной нише, в каждой отрасли конкуренты есть: и в горе, и в нефти - в бурении мы конкурируем с продуктами "большой четверки", при том, что мы единственные в мире предлагаем платформу, в которую интегрированы навигация, геомеханика, петрофизика.

В горной добыче большинство систем диспетчеризации купили производители техники, то есть Caterpillar, "КАМАЗ" и Hitachi. Если компания производит только самосвалы, не производит экскаваторы, а так и происходит, то соответственно они не развивают и софт под другие виды техники. Есть несколько европейских систем мониторинга машинного оборудования (как диспетчер), хотя они не делают железо. То есть наше отличие и в том, что мы делаем само оборудование - устройство, на котором можно вводить причины простоя, смотреть чертеж и т.д.

- А российские компании полностью отдают цифровизацию на аутсорсинг или сами тоже пытаются найти решения? Сколько процентов они готовы отдать?

- Сами они тоже работают. Сейчас тема цифровизации большая, заметная, ей занимается сам бизнес, а не айтишники, и у многих российских государственных и частных компаний возникает интуитивное желание создавать компетенции внутри. Отсюда возникают СП, и компании заявляют о важности и готовности все разрабатывать и писать самостоятельно, и нанимают по 500 программистов, например. Это естественный цикл развития технологий, потому что даже до того, как придумали Windows и DOS, было много разных операционных систем. Все сами все писали, умели писать на Ассемблере, но потом рынок консолидировался.

Компании хотят создавать компетенцию внутри, потому что им кажется, что это напрямую приносит бизнес-эффект, а не бэк-офис или commodity. Поэтому они хотят сами развить организационное знание, сами научиться.

Также они считают, и местами это справедливо, что им нужно нащупать, как применять цифровизацию в их условиях. Ведь все процессы и производство разные. Так, в России нет двух одинаковых НПЗ, и эффекты, соответственно, тоже разные. Где-то уже получен технологический оптимум, где-то - темный лес, а где-то очевидны моменты, корректировка которых приведет в оптимизации, если решить определенную задачу, которую никто не может решить (как теорема Ферма).

Так, первая причина - это желание развить у себя оргзнания, а вторая причина самостоятельного пути цифровизации - это понимание, что им не подходят пакетные базовые предложения и решения под уникальные задачи. Но при том, что многие хотят заниматься цифровизацией сами, 90% рады привлекать партнеров, ведь тема достаточно разнообразна, а создать внутри компании такие компетенции невозможно. Мы готовы к разным формам сотрудничества и не чувствуем конкуренции с внутренними ресурсами компаний.

- Есть большой разрыв между бухгалтерской оценкой нематериальных активов и их реальной стоимостью. Во сколько вы оцениваете компанию "Цифра" и есть ли планы по увеличению стоимости?

- Такие планы, конечно, есть. Любой бизнес должен расти в оценке. При этом мы строим компанию на века, но у нас нет задач по специальному раздуванию. Но тем не менее наша стратегия роста и капитализации состоит из трех шагов. Первый - увеличение multiple (как раз наши международные проекты и развитие). Это производит свой эффект и на российские компании. Это не "антипатриотизм", просто людям нравится, что мы работаем и за границей.

Второй - работа с нашими продуктами, их унификация и перевод на платформу Zyfra Industrial Framework. В будущем будет возможно создавать решения в рамках одной платформы. Не как сейчас - вертикальные решения (отдельно для горы, отдельно для нефти). Этот шаг очень важный, и этим мы тоже отличаемся от других игроков на рынке.

Есть инфраструктурные игроки с отсутствием бизнес-логики - то есть, платформа хорошая, но логики нет. В инфраструктурном смысле это возможно достичь уже на 70% в конце следующего года. На 100% - к концу 2021 года. Технически - мы перепишем "Диспетчер", чтобы коннекторы были такими, как и во всех других софтах "Цифры".

Третий - добавить ИИ и роботов. Это перспективно во всех смыслах. По роботам наша целевая выручка на 2021 год - $10 млн (из $100 млн всего). Это немало, учитывая то, что робокомплект стоит $200-300 тыс.

Сложно говорить, как мы себя оцениваем на данный момент, но считаем, что должны стать компанией, которая стоила бы не менее $500 млн.

- Есть ли у вас планы IPO? В какие сроки это может произойти и при каких условиях?

- Про IPO сейчас сложно говорить. Вопрос остается открытым для нас. В общем, чтобы дойти до IPO, нужно пройти через другие инвестиционные этапы, имею в виду суверенных, финансовых инвесторов.

Все компании, которые планируют быть великими, должны планировать IPO - так было кем-то определено. Для нас пока реалистичной бизнес-задачей и целью является 40% международной выручки в 2021 году и $100 млн кумулятивной выручки. Это будет соответствовать органическому росту порядка 33% в год. После реализации этого будем ставить новые цели.