Гендиректор "Утконоса": мы понимаем, как приблизиться к уровню рентабельности офлайн-ритейлеров

Максим Бахтин рассказал о том как старейший игрок рынка интернет-торговли продуктами осознал неизбежность перемен и начал перестраивать бизнес

Москва. 13 декабря. INTERFAX.RU - Ритейлер "Утконос", принадлежащий Алексею Мордашову, долго оставался единственным значимым игроком на российском рынке интернет-торговли продуктами питания. Почти десять лет назад его одиночество нарушила "Азбука вкуса", открыв свой онлайн-магазин. В последние годы ландшафт рынка кардинально изменился: в этот сегмент вышли крупные офлайн-ритейлеры (X5 Retail Group, "О`Кей", "Ашан"), появились новые сервисы доставки (Instamart). Старейший игрок рынка осознал неизбежность перемен и начал перестраивать бизнес, чтобы выиграть в конкурентной гонке, нарастить выручку в разы и приблизиться к положительной EBITDA. О планах "Утконоса" рассказал "Интерфаксу" генеральный директор компании Максим Бахтин.

- Весной вы говорили, что компания занялась перезапуском бизнеса. Почему понадобились изменения?

- Это уже достаточно взрослый бизнес – "Утконос" начал работать в 2000 году, компании в этом году исполнилось 18 лет. У акционера было ощущение, что, несмотря на долгое существование компании, больших изменений нет, у команды не получалось реализовать ту стратегию, которая была сформулирована. Было, безусловно, определенное движение вперед, но акционера не устраивали результаты – как с точки зрения финансовых показателей, так и с точки зрения уровня вовлеченности сотрудников и уровня сервиса для клиентов. Плюс с того момента, когда была принята предыдущая стратегия, очень сильно поменялась конкурентная среда. Если раньше "Утконос" по большому счету был монополистом – кроме него никто не доставлял продукты на дом, в последнее время рынок очень сильно начал меняться. За последние два года в этом сегменте появилось большое количество стартапов, начали активно работать офлайн-игроки, такие как "Перекресток", "Гиперглобус", "О`Кей".

Поэтому было принято решение пересмотреть направление развития компании. Я пришел в "Утконос" год назад, мы начали думать над трансформацией компании, чтобы она оставалась жизнеспособной и конкурентной, сохраняя лидерские позиции. Мы сфокусировались на том, как нам сделать наше ценностное предложение (customer value proposition, CVP) более современным и более сильным по сравнению с тем, что было, начали перестраивать бизнес-процессы и операционную модель.

- Что с того времени уже было сделано и что предстоит сделать?

- Первое – это ассортимент, мы его довольно сильно перетрясли за это время. Наша задача сделать так, чтобы клиенты могли найти предложение для любого кошелька. Еще предстоит пройтись по ряду категорий и ввести товары, которые будут доступны широкому кругу клиентов, сделать "Утконос" в их восприятии не дорогим магазином, а магазином value for money.

Кроме того, мы добавили товары, которые нельзя купить в магазинах "у дома". Например, если у кого-то в семье есть непереносимость глютена и нужны продукты без его содержания, то в соседнем магазине будут в лучшем случае две-три позиции. Своим предложением мы закрываем различные нишевые потребности: экологически чистые продукты, продукты без глютена, продукты без лактозы, продукты для людей с диабетом, для веганов и так далее. Мы начали активно развивать эти линейки.

Если брать наш ассортимент в целом, в прошлом году в декабре у нас в магазине было представлено 46 тыс. SKU. Некоторые позиции очень часто дублировали друг друга. Получилось так, что у нашего покупателя был бесконечный выбор тушенки. Он не то чтобы очень хотел иметь такой выбор тушенки, но не имел возможности заказать хороший кусок мяса или свежую рыбу. Тогда мы начали ассортимент "пересобирать" и сейчас сократили его где-то до 30 тыс. ключевых SKU, которые расширяем сезонным ассортиментом. Мы отказались от большого количества непродовольственных категорий, которые не очень эффективно работали, например, вывели часть одежды, которая очень медленно оборачивалась, и сфокусировались на категориях, которые являются основной типичного продуктового гипермаркета.

У нас все еще остается довольно большой выбор тушенки и базовых продуктов, но мы активно добавляем новые товары, которые будут интересны нашим клиентам, - в категориях товаров для дома, красоте и детстве. Я бы сказал, что работа с ассортиментом проделана процентов на 70.

- С точки зрения цен с кем вы конкурируете?

- Ценообразование – второй по важности фактор, над которым мы работаем. Мы приближаемся к тому, чтобы полностью его автоматизировать. Сейчас работа сделана наполовину, а начинали мы с того, что вручную пытались мониторить рынок и выставлять цены.

Мы хотим быть конкурентными по цене, давать клиентам сравнимые цены с супермаркетами, в которые они ходят. "Утконос" не стремится в сегмент дискаунтеров, наша цель быть не дороже, чем условный "Перекресток", "Билла" или "Азбука вкуса" для определенного набора товаров. Мы конкурируем, в первую очередь, с супермаркетами, но при этом можем дать выбор, сопоставимый с гипермаркетом, и удобство магазина "у дома".

Следующая часть трансформации касается улучшения качества доставки и сервиса. Мы работаем на уровне исполнения 98% заказов от их общего количества. Это нас абсолютно не устраивает, на зарубежных рынках есть примеры более качественной реализации.

Мы думаем над тем, как нам улучшить сервис с точки зрения скорости доставки. Сейчас "Утконос" покрывает довольно большой географический сектор - всю Москву внутри третьего транспортного кольца, юго-запад и запад Москвы - с доставкой день в день. В компании ведется работа над масштабированием этой услуги на большую территорию.

Дальше есть часть, связанная с внутренними операциями. Мы начали с оценки эффективности процессов: как работают закупки, маркетинг, логистика. Довольно сильно изменилась команда, очень много людей пришли в "Утконос" в последний год.

Частью изменений стал переезд в новый распределительный центр, в который было вложено больше 4 млрд рублей. В следующем году планируем довольно сильно обновлять автопарк, уже в конце этого года новые машины должны поехать с заказами к нашим покупателям.

Мы продолжаем заниматься обновлением сайта и приложения, ключевой фокус - усилить наши digital-компетенции, чтобы сделать предложение более персонализированным, а операции более эффективными.

- Сколько компания инвестировала в трансформацию бизнеса?

- Общую стоимость сложно посчитать. С учетом инвестиций в новый распределительный центр, транспорт, IT - на сегодняшний день было инвестировано примерно 6 млрд рублей в совокупности. Это средства, привлеченные у акционера.

- Есть ли у вашей обновленной стратегии финансовые цели?

- С точки зрения финансов мы ориентируемся на две вещи – это выручка и EBITDA. "Утконос" коммерческая компания, поэтому для нас в итоге возврат акционерного капитала важный стратегический показатель. Прямо сейчас наша бизнес-модель не позволяет достигать положительной маржинальности по EBITDA, но мы понимаем, как приблизиться к уровню рентабельности, который если не равен, то сравним с показателями офлайн-ритейлеров сегодня. По EBITDA стремимся в ближайшие два-три года выйти в ноль, в зависимости от того, насколько быстро будет расти рынок, и от того, насколько мы сможем объяснить клиенту, что покупать продукты онлайн удобно и выгодно.

Есть цель за ближайшие три-пять лет вырасти до 50-60 млрд рублей. Это означает, что нам необходимо оставаться лидером на этом рынке с долей больше 50%. Точно предсказать, каким будет размер сегмента доставки продуктов, невозможно. Сейчас, судя по оценкам экспертов, рынок онлайн-торговли продуктами питания можно оценить приблизительно в 0,5% от всего рынка продуктов и сопутствующих товаров. В некоторых странах, например, в Великобритании, этот показатель давно уже перевалил за 6%, в Южной Корее это около 20%. То есть мы еще далеки от того, чтобы говорить о насыщенном, зрелом рынке. Если мы совместно с другими игроками сможем этот рынок вырастить до 2-3%, то наши амбиции достижимы.

- Вы говорите о российском рынке в целом или о Москве?

- О России. Но мы считаем, что рынок доставки продуктов питания сосредоточится в крупных городах, где у людей есть такая потребность. Москва и Московская область будут рынком номер один в любом случае с точки зрения численности населения. Образ жизни москвичей такой же, как у жителей Лондона, Нью-Йорка или Сеула: люди спешат, готовы сэкономить время за счет сервиса доставки. Таких рынков в России не так много, их реально можно сосчитать по пальцам.

Есть интересный рынок в Петербурге, он пока формируется. В какой-то момент, когда мы поймем, что наша модель работает, мы будем смотреть на то, как выйти на этот рынок. Но это перспектива не краткосрочная. Рынок продуктов в каждом городе специфичен, и мы не можем зайти в Петербург с нашим московским ассортиментом, это другой набор потребностей покупателей и состав поставщиков. Сейчас для нас приоритет в том, чтобы стабилизировать бизнес в Москве, найти ту бизнес-модель, которая позволит нам приблизиться к положительной EBITDA, и после этого идти в регионы и масштабироваться.

- А сейчас какая у вас доля рынка?

- Точно никто посчитать рынок не может, есть много разных оценок. Мы оцениваем свою долю в районе 40-45%. Наша выручка за прошлый год составила 8,3 млрд рублей.

- Чувствуете ли вы изменение конкуренции после выхода в онлайн крупных ритейлеров?

- Конкуренция абсолютно точно усилилась. Но это не только конкуренция со стороны офлайн-игроков. Я бы сказал, что офлайн-игроки – наши основные конкуренты, но есть еще службы доставки, которые собирают заказы с полок магазинов, производители meal kits, фермеры, доставки из ресторанов, маркетплейсы типа Ozon или "Беру". Все они довольно сильно меняют рынок. Но мы считаем, что мы конкурируем нашим ценностным предложением именно с офлайн-игроками, потому что тот ассортимент, который доставляет условный Instamart, это предложение гипермаркета-партнера.

- У крупных сетей есть возможность получить выгодные условия от поставщиков за счет масштаба закупок, есть собственные магазины, где они могут предоставлять услугу click & collect. Есть ли конкурентные преимущества перед ними у игрока, который работает только в онлайн?

- "Утконос" может более гибко и быстро перестраивать ассортимент по сравнению с большими игроками. Частично это связано с внутренними процессами, частично с тем, что нет необходимости делать дистрибуцию сразу же по большому количеству магазинов. Мы можем тестировать маленькие партии, можем экспериментировать с поставщиками: "взлетит" новинка или нет. С точки зрения товаропроводящей сети компания сокращает количество дней, за которые товар попадает к потребителю. Если мы возьмем яблоки, то в большинстве случаев с офлайн-магазинами эти яблоки сначала попадают на склад поставщика, потом на склад ритейлера, потом в магазин и на прилавок, где лежат до последнего, пока не испортятся. "Утконос" дает клиентам обещание, что мы привезем товар, у которого осталось минимум две трети от срока годности. Это то, к чему мы стремимся, конечно, бывают IT-сбои, бывают разные ситуации с точки зрения операций, но практически 100% наших заказов приезжают с остаточными сроками годности больше, чем те, которые можно найти на полке магазина.

- В прошлом году "Утконос" начал тестировать доставку заказов в собственные продуктоматы и постаматы PickPoint. Какая доля приходится на эти заказы? Успешен ли проект? Сколько у вас сейчас продуктоматов?

- Доля доставки очень низкая – около 2-3% в день. Количество продуктоматов меняется, потому что для нас это по-прежнему эксперимент, мы все еще тестируем, насколько это рабочий или нерабочий вариант с точки зрения отдачи на вложенный капитал. Сейчас их около 50. Будем пробовать различные форматы, смотреть, как продуктомат может работать вместе с розницей, пытаться ставить их рядом с нашими офлайн-конкурентами.

- Какие товары пользуются наибольшим спросом?

- Первая категория, которая у нас идет по потреблению, это молочные продукты. Второе – это фрукты и овощи. Вот две самые популярные категории, хотя, казалось бы, должны быть стиральные порошки и вода. Безусловно, клиенты покупают и все то, что тяжело и неудобно нести домой: у нас продается больше воды в пятилитровой упаковке, стиральный порошок в упаковке большего размера. При этом клиенты меняются, они идут в сторону уменьшения размера своей покупки. Где-то это способ сэкономить, где-то их желание быть более экологичными и меньше выбрасывать из того, что они покупают.

- Какую динамику показывает ваш средний чек? Есть ли тренд на его снижение в условиях стремления покупателей к экономии?

- В этом году был снижен порог бесплатной доставки (исторически в "Утконосе" он был 7 тыс. рублей, мы спустились до 4,5 тыс. рублей), и было ожидание, что средний чек тоже снизится, но этого не происходит. Средний чек в этом году растет приблизительно на 2-3%, причем не из-за того, что растут цены. Наравне с доступными товарами мы расширили ассортимент более дорогими товарами – у нас появилась линейка премиального чая, стейки, более премиальная бакалея, и клиенты эти товары охотно покупают, то есть сама единица товара в корзине становится дороже. Здесь наблюдается пересечение с более премиальной аудиторией, которая когда-то ходила за покупками в "Азбуку вкуса", а теперь начала покупать в том числе у нас.

- Какой в "Утконосе" размер среднего чека? Он ближе к интернет-магазину "Азбуки" или "Перекрестка"?

- Размер чека варьируется и очень сильно зависит от дня недели, месяца. Например, сегодня он в районе 5,6 тыс. рублей. По абсолютному показателю чек ближе к "Азбуке", но у нас больше единиц товара в корзине.

- Сколько заказов обслуживает компания?

- От 5 тыс. до 7 тыс. в день, в зависимости от сезона.

- Весной вы говорили, что "Утконос" планирует создать собственный маркетплейс. Когда это произойдет?

- Пока что компания не полностью готова технологически. Сейчас мы начали тестировать, как покупатели будут реагировать на предложение, отличное от нашего стандартного предложения. Например, мы делаем пилот вместе с Elementaree.

Еще один проект - мы работаем с одним из офлайн-ритейлеров над созданием "магазина в магазине", то есть мы хотим делать доставку продуктов его ассортимента.

Одна из основ нашей стратегии – быть экспертами в категории, чтобы ей заниматься. Если мы не можем быть в ней экспертами, то ее нужно отдать тем, кто может сделать с ней что-то хорошее. Мы абсолютно не умеем заниматься шапками, поэтому ими мы заниматься не будем. Может быть, будет найден партнер, который захочет совместно развивать эту категорию, но пока мы к этому не приблизились и фокусируемся в первую очередь на grocery. Пока не будет сделано так, чтобы люди при мысли: "купить продукты онлайн для всей семьи" думали только об "Утконосе", мы не будем целенаправленно развивать непродовольственные категории типа электроники или одежды.