Первый зампред ВЭБа: мы не хотим распыляться
Николай Цехомский рассказал о ключевых элементах стратегии банка на пятилетний период
Москва. 22 июня. INTERFAX.RU - Новой команде Внешэкономбанка во главе Сергеем Горьковым вскоре предстоит отчитаться о первых итогах своей работы: наблюдательный совет будет рассматривать проект стратегии ВЭБа на пятилетний период. О ключевых элементах стратегии, каких функций в целевой модели обновленного ВЭБа не будет, а также о планах по реализации активов в интервью "Интерфаксу" в кулуарах Петербургского международного экономического форума рассказал первый зампред банка Николай Цехомский.
- В ближайшие дни новую стратегию ВЭБа на период до 2021 года будет рассматривать наблюдательный совет. Каковы ее основные пункты? И что будет со структурами, входящими в группу ВЭБа - РФПИ переходит в собственность государства, а Российский экспортный центр?
- Надо понимать, что у нас нет самоцели - иметь большую структуру. Тот же РФПИ и так был достаточно самостоятельной структурой, как и РЭЦ - достаточно самостоятельный институт. Наша задача - это поддержка российских предприятий, развитие экономики. Является ли структура частью ВЭБа или находится отдельно - это второй приоритет. Первый приоритет - чтобы был выстроен процесс. И, к сожалению, мы видим, что раньше он не был выстроен, например, с РФПИ. Совместных сделок не было. То есть формально РФПИ находился в структуре ВЭБа, де-юре, а де-факто никаких совместных сделок не было.
Поэтому изменения юридической сущности ситуации никак не повлияют на экономическую сущность, на бизнес. Скорее, сейчас у нас начались серьезные разговоры с Кириллом Дмитриевым на тему возможности построения совместных процессов инвестирования. И мы наоборот, сейчас более активно смотрим на РФПИ, чем раньше смотрели, как на нашего партнера.
- В чем это может выразиться на практике?
- Например, РФПИ может участвовать в сделках в части долевого финансирования, equity, а мы можем предоставлять долговое финансирование тому же клиенту, тем самым повышая эффективность их инвестирования. До сих пор у нас таких совместных сделок не было.
- А Российский экспортный центр?
- Важная часть нашей стратегии - это поддержка экспорта, и РЭЦ как центр, который координирует экспортную деятельность, для нас очень важен. Но, опять же, я бы на второй план отнес вопросы структуры собственности, на первый - вопрос поддержания российского экспорта, предэкспортного финансирования, взаимодействия по инвестированию в наши компании, с фокусом на дальнейший экспорт продукции.
Мы смотрим на предприятия, которые имеют экспортный потенциал. Если есть экспортный потенциал, значит, они конкурентоспособны и на внутреннем рынке. Мы хотим опираться на компании, которые имеют в своей стратегии "обе ноги". Если российский внутренний спрос высок, они могут поставлять продукцию на внутренний рынок и зарабатывать здесь. Но также они должны иметь экспортный потенциал, они должны быть конкурентоспособны. Если есть возможность получения дополнительных доходов от экспорта, мы должны их поддержать в этом через РЭЦ.
- Какие еще принципиальные моменты в стратегии?
- Следующий важный элемент - это инфраструктура. Мы понимаем, что сегодня на банковском рынке, по сути, нет долгосрочных денег. Они есть в каком-то урезанном виде в пенсионных фондах, и, конечно, государство предоставляет целый ряд различных субсидий. Кусочек здесь, кусочек там, достаточно распыленная концепция. Мы сейчас разговариваем активно и с Минфином, нашим главным контрагентом в этом вопросе, и с Минпромторгом, и с Минэкономразвития, получаем очень большой отклик о том, что им нужен институт развития, который бы фактически оказывал экспертизу, кредитную, в том числе, тех проектов, которые финансирует государство.
То есть задача наша в том, чтобы не просто взять на баланс какой-то риск в виде кредита. Этот риск надо анализировать, надо понимать - вот этот конкретный проект лучше профинансировать государству, или это абсолютно рыночная сделка, и на нее можно привлечь рыночное финансирование? Такую экспертизу сегодня никто не осуществляет. То есть, условно говоря, тот, кто "добежал" до государства первым, тот и получает. У чиновников нет единого алгоритма принятия решения. Зачастую чисто коммерческий проект может получить субсидию, хотя он мог бы быть профинансирован коммерческими банками или, получив экспортную поддержку, профинансироваться международными институтами. А проект, который на самом деле имеет важную социальную и инфраструктурную значимость, не находит финансовой поддержки, потому что просто на него не остается ресурсов. Вот здесь, мне кажется, должна быть роль ВЭБа. Конечно, может быть, не ключевая, но как важного экспертного партнера для государства, она просто необходима.
Мы видим, что до сих пор этого не было. Мы это слышим от всех министерств, что диалога или какого-то обсуждения приоритетов по стратегии, скажем так, государственных задач, к сожалению, не было в ВЭБе.
И, наверное, главное, о чем мы говорим - это все-таки фокус. Мы не хотим распыляться. В нашем меморандуме очень правильно написано, что мы не занимаемся деятельностью коммерческих банков. Мы в очередной раз подтверждаем, что мы не конкурируем с коммерческими банками. И в этой связи в среднесрочной и долгосрочной перспективе мы будем продавать наши банковские "дочки". Об этом мы уже говорили и продолжаем говорить. Мы - банк развития, соответственно, мы партнеры с коммерческими банками. Это наша главная задача - партнерство с банками, предоставление долгосрочных, длинных и достаточно дешевых денег, потому что серьезные длинные инфраструктурные проекты не выдерживают дорогого финансирования. Не надо обманывать самого себя. Можно дать кредит на 10 лет по очень высокой ставке и заведомо знать, что ты будешь реструктурировать долг через 5-7 лет. Или кто-то, кто придет после тебя, будет реструктурировать. Поэтому задача, конечно, находить правильные деньги на правильные проекты, хорошо считать модели и фактически быть партнером государства, каналом, через которые государство может осуществлять свою поддержку экономике.
Если говорить о внутренней стратегии, у нас тоже очень много задач по изменению процессов. Первое - фокус на клиента. Централизация всех клиентских взаимодействий. У нас клиент, к сожалению, не был в центре работы, как предприятия, так и государство, которое тоже является нашим клиентом. Это всегда была скорее побочная деятельность. Мы хотим полностью смотреть на клиента, смотреть на все его бизнесы, на все его возможности нашего сотрудничества с ним. Поэтому мы подписываем целый ряд меморандумов о сотрудничестве с компаниями. Некоторое время назад подписали с "Росатомом" контракт. Мы с "Росатомом" работаем по целому ряду направлений, но зачастую это разные клиентские менеджеры и разные подразделения. То есть для "Росатома" не было "одного ВЭБа", одного партнера. У него была масса разных отдельных взаимодействий. Сейчас мы стараемся все это централизовать, у нас появился выделенный клиентский менеджер для "Росатома", важного клиента для нас, и это сразу улучшило взаимодействие, на порядок. То же самое будет по другим ключевым клиентам.
Другое важнейшее направление клиентской деятельности - принятие риска, кредитный процесс. Его мы тоже хотим централизовать, чтобы он не был раздроблен. Поддерживающие процессы тоже будут централизованы - это и казначейство, это и бэк-офис. Это серьезная перегруппировка, реорганизация внутри, которая точно необходима для повышения качества.
Еще важный элемент, которого вообще не было, и который мы хотим отстроить. Это другой уровень мониторинга сделок, посткредитование. Когда ты выдал кредит, на этом жизнь не заканчивается, наоборот, все только начинается. Ты должен взаимодействовать с клиентом после выдачи кредита, ты должен мониторить выполнение им своих обязательств, смотреть, строится ли завод, строится ли дорога, есть ли там инфраструктура, которую заемщик должен построить.
Большинство банков осуществляют мониторинг в чистом виде, мы смотрим на это чуть шире и думаем, что как Банк развития можем проактивно участвовать в проекте клиента, предлагать некую систему поддержки проектного менеджмента. Мы сейчас рассматриваем варианты разработки некоего программного обеспечения, софта, который будет ставиться клиенту и помогать ему в проектной деятельности, поддерживать проект, а нам - контролировать целевое использование средств и корректность инвестирования денег.
- Это будет одним из условий предоставления финансирования?
- Для некоторых клиентов - да, возможно. Но мы не хотим это навязывать, мы надеемся, что клиент и сам будет заинтересован в получении такого софта, потому что зачастую большие инфраструктурные проекты у нас осуществляются, мягко говоря, без каких-то конкретных инструментов проектного менеджмента. И вот здесь мы будем консультировать. Project management как некий сервис, который, может быть, даже принесет нам непроцентные доходы.
У нас в стране большие инфраструктурные проекты очень редко реализуются вовремя и в тех финансовых параметрах, которые изначально были запланированы. 80-90% - это долгострой, это перезатраты и так далее. Как раз в этом и есть наш фокус - поддержка проектов и приведение их ближе к бюджету, ближе к целям, потому что финансовая модель больших проектов рушится моментально, как только срок затягивается. Та модель, под которую выдавался кредит, она "летит".
- Вы говорите о новом стиле работы с клиентами, но в ВЭБ заемщики шли не за хорошим сервисом, клиентским менеджментом и так далее, ВЭБ не этим конкурировал с банками. В чем тогда, собственно, задача? Понятно, что это в целом хорошо, когда клиент доволен, но он же все равно именно к вам придет?
- Где-то вы правы. Но вот знаете, раньше получения загранпаспорта в паспортном столе нужно было ждать месяцами, а сейчас сервисная функция совершенно поменялась, госуслуги на порядок лучше предоставляют этот сервис. Это меняет твое отношение, это меняет удовлетворенность государством в целом, меняет настрой, повышает жизненный тонус.
Если мы говорим о Банке развития, который должен вкладывать в развитие, то не надо искусственно делать это развитие сложным. Зачем создавать препоны на пустом месте? Это раз. Второе - для нас очень важно выстроить партнерство. Одна из ценностей, которую мы для себя определили, это партнерство, клиентоориентированность. Почему? Потому что когда ты с партнером делаешь сделку, именно с партнером, то у тебя уже на этом уровне намного понижается риск дефолта, понижается риск того, что партнер что-то скроет от тебя. То есть переход от бумажных, формальных отношений к неформальным, к пониманию партнера, пониманию, что у него стоит за его бизнесом - это другой уровень взаимоотношений.
Плюс нам интересно, чтобы партнеры, с которыми у нас есть совместные проекты, размещали у нас средства. До сих пор этого у нас практически не было, то есть мы финансируем большое количество корпораций, но единицы у нас размещали ресурсы. Мы не говорим, что мы хотим с коммерческими банками конкурировать и забирать весь ресурс, но мы не хотим работать только на выдачу кредитов.
Доверие и взаимодействие с партнером, возможно, позволит нам зарабатывать непроцентный доход. Если ты только "черный ящик", в который надо сдать бумаги и оттуда получить кредит, конечно, к тебе не придут за консультацией. Такой банк не наймут, чтобы он тебе посоветовал, как лучше реализовывать тот или иной проект. Мы считаем, что у нас есть возможность двигаться чуть дальше, и как государству оказывать такие услуги, так и клиентам. Потому что клиент зачастую не знает, соответствует ли его проект каким-то критериям, может ли он получить под это финансирование, есть ли какие-то субсидии, есть ли какая-то для него программа? Да, зачастую это делают министерства, но почему не иметь еще одно "окно", которое не только "смотрит" на конкретное министерство, но в целом может оценить интересность проекта с точки зрения стратегии. И человеку работать в такой организации приятнее, когда у тебя партнерские отношения с клиентом, тем самым ты можешь привлекать профессионалов для решения задач, а не бюрократов, которые только выдают - или не выдают - кредиты, работают таким "черным ящиком".
- А размещение средств ваших клиентов-партнеров, оно должно стать значительной частью пассивов?
- Оно дорогое, поэтому, конечно, не будет главенствующей частью наших пассивов. Мы не Сбербанк, не ВТБ, мы не будем держать огромные средства в оборотах на текущих счетах, это точно не наша стратегия. Но какие-то ресурсы, которые у предприятий оказываются ввиду их инвестиционной деятельности, зачастую даже не в России, а на каких-то счетах за границей (иногда и с отрицательной ставкой), мне кажется, было бы логичнее заводить к нам. Понятно, что существуют санкции и существуют ограничения, но целый ряд государственных клиентов заинтересованы в получении нормальной ставки.
Сегодня у ВЭБа большие внешние долги, и для нас задача - не финансировать наших клиентов, используя средства других клиентов, а, скорее, немножко перераспределить бремя долга "в длинную". Если мы сегодня берем трехлетние клиентские деньги, они попадут на тот год, когда у нас выплат практически нет по внешним долгам. Тем самым мы можем нагрузку немного перераспределить. Конечно, идея не в том, чтобы заместить все клиентскими деньгами. Немного уменьшить, скажем так, напряжение.
- Какую бюджетную поддержку ВЭБ рассчитывает получить в следующем году?
- У нас 240 млрд рублей внешних выплат на следующий год и 265 млрд рублей в 2018 году, два таких серьезных для нас года с точки зрения внешних долгов. Это объемы, которые мы ожидаем в том или ином виде как поддержку государства получить.
Понятно, что могут быть разные способы, формы, может - субсидия, могут быть другие решения, но, тем не менее, это реальные цифры.
- Когда может быть конвертирован долг ВЭБа перед ЦБ в рамках санации Связь-банка и банка "Глобэкс"?
- Мы говорим о том, что это - некая комплексная тема, связанная с завершением эпопеи со Связь-банком и "Глобэксом". Мы рассчитываем, что сможем эти два банка докапитализировать в объеме, необходимом для финансирования текущей деятельности, для дорезервирования. Но мы не видим их в долгосрочной перспективе частью группы.
Долг перед Банком России надо смотреть в совокупности, уже принят закон о том, что Центральный банк имеет право переоформить долг в субординированный долгосрочный кредит, и вот это та модель, к которой мы придем, когда вся эта эпопея будет закончена. Может быть, договоримся что-то привести и раньше к этой структуре, может - позже, пока таких договоренностей нет. В любом случае задача разрешится.
И одновременно мы смотрим, конечно, на варианты продажи этих банков. Это не какой-то fire sell, то есть мы не пытаемся избавиться от этих банков лишь бы как, но при этом, еще раз повторюсь, в долгосрочной перспективе мы точно не будем оставлять их в группе. Полностью поддержим до момента продажи, но, тем не менее, ищем покупателя.
Это неплохие банки, которые будут докапитализированы и проверены вдоль и поперек ЦБ. Мы понимаем, что вряд ли мы сейчас продадим эти активы за book value. Для многих это будет интересная инвестиция - приобрести какой-то бизнес ниже book value, то есть получить, условно говоря, за рубль чуть больше рубля, насколько больше - не знаю, но больше. Тем самым у тебя есть некий люфт для развития, разгона. Мы уже начали такие неофициальные разговоры с целым рядом потенциальных инвесторов. Отклик положительный есть.
- Когда говорят об активах ВЭБа, которые можно оперативно продать, в первую очередь упоминают "Газпром". Но у вас есть еще 8% акций "Московской биржи" - не менее ликвидный актив. Каковы планы в отношении этого пакета?
- Мы очень активно обсуждаем этот вопрос с нашим мегарегулятором, многое от него зависит. Мы очень уважаем мнение ЦБ по этому вопросу, но, конечно, у нас есть интерес к привлечению ликвидности против этого актива. Мы изучаем либо возможность его продажи самому ЦБ, главному акционеру биржи на сегодняшний день, либо продажи в рынок. Мы смотрим все варианты, но это зависит от стратегии мегарегулятора. Поэтому мы с ЦБ советуемся.
- Продажа акций "Газпрома", которая сейчас обсуждается, вынудит ВЭБ зафиксировать убытки.
- Убытки уже есть, скажем так. Дело в том, что это mark-to-market, инструмент, который торгуется на рынке. Поэтому в балансе он сегодня отражен по рыночной стоимости. Убытки уже и так отражены в капитале. При продаже акций "Газпрома" фактически что происходит? Тот убыток, который сегодня отражен через капитал, перейдет в отчет о прибылях и убытках. То есть он никак не влияет на изменение капитала банка. Да, визуально появляется убыток в отчетности, в отчете о прибылях и убытках, но по факту он уже произошел через счета капитала.
Для нас как для института не критичен убыток, для нас важен капитал. Данная сделка, если она произойдет, это фактически появление для нас ликвидности против переноса убытка из одной строчки в другую. С точки зрения капитала у нас ситуация улучшится, потому что нагрузка на капитал уйдет и достаточность улучшится.
Можно ли ждать у моря погоды, пока акции не вырастут? Можно и так сделать. Но все-таки нам нужна сегодня ликвидность, это наш первый приоритет. Убыток убытком, но не думаю, что для нас это очень негативно - у нас ни одного ковенанта по прибыли нет. У нас нет приоритета зарабатывать прибыль. Да, нам не хочется быть убыточными, но это не самое страшное.
- Вы потенциальную ликвидность от продажи акций "Газпрома" уже заложили в план обслуживания обязательств на этот год?
- Да. В cash flow предусмотрели.
- У вас есть еще один актив с рыночной котировкой - пакет акций "РусАла". Его думаете продавать?
- Безусловно, думаем. Мы вообще по всем активам прошлись, думаем о реализации каждого из них. И, безусловно, "РусАл" в том числе. Но есть вопросы по "РусАлу", это все же менее ликвидная бумага, достаточно большой пакет, достаточно сложная будет сделка. Тем не менее, мы продолжаем на нее смотреть.
- Есть ли новости по украинскому банку?
- На данный момент ситуация стабильна. Стратегически, в перспективе, мы не видим его в нашем портфеле, безусловно, как и все остальные дочерние банки. И при появлении покупателя продадим. Есть некоторые интересанты, но конкретных предложений пока нет.
- Есть ли "ВЭБ-лизингу" место в новой стратегии?
- Сейчас там формируется новая команда, и главная задача - правильное построение стратегии. Проблема "ВЭБ-лизинга" такая же, как проблема ВЭБа, - это отсутствие доступа к внешнему финансированию из-за санкций. Мы рефинансируемся на локальном рынке. Сегодня мы рассматриваем вариант централизации финансирования в группе ВЭБа на локальном рынке. Чтобы ВЭБ и его "дочки" не конкурировали публичными инструментами, например, облигации ВЭБа и "ВЭБ-лизинга". Потому что сейчас инвесторы получают фактически риск ВЭБа, но с премией, получается, мы сами себе создаем арбитраж. Это не очень хорошая история. Мы внимательно смотрим на структуру фондирования "ВЭБ-лизинга" и ищем варианты, там будет несколько вариантов стратегии. Сегодня это самая крупная лизинговая компания в стране, у которой есть все - самолеты, и подвижной состав, и промышленные предприятия, и даже розничный бизнес. И здесь, конечно, не все эти элементы полностью сходятся со стратегией ВЭБа. Но это большая и уважаемая компания, поэтому надо смотреть варианты и строить правильную стратегию.
- То есть в целом в стратегию ВЭБа лизинговый бизнес вписывается?
- Лизинговый бизнес как элемент кредитования - конечно, да. Но и сам "ВЭБ-лизинг" тоже, потому что он просто too big to close, и, конечно, он часть нашей стратегии.
