ТВЭЛ готов создавать производства за рубежом для удержания и расширения рынка

Вице-президент российского производителя ядерного топлива, ОАО "ТВЭЛ", рассказал "Интерфаксу" о целях преобразований в компании и ее планах на будущее

Москва. 11 августа. INTERFAX.RU - Российский производитель ядерного топлива, ОАО "ТВЭЛ", с начала года консолидирует предприятия атомной отрасли России, которые занимаются обогащением урана, а также производством центрифуг для обогащения. О целях преобразований и дальнейшей стратегии компании в интервью "Интерфаксу" рассказал вице-президент ТВЭЛа Михаил Куликов.

- В этом году на базе ТВЭЛа формируется единая Топливная компания. Как идет консолидация?

- Да, действительно, в этом году к блоку фабрикации ядерного топлива, который до последнего времени был основой ТВЭЛа, добавились предприятия по изготовлению центрифуг и разделительно-сублиматный комплекс (обогатительные комбинаты) с конверсионными переделами, а также мощный научный блок.

Консолидация Топливной компании идет в графике. У нас есть четкий план мероприятий по формированию новых контуров собственности и управления, они расписаны и утверждены в госкорпорации "Росатом". И мы идем без каких-либо отставаний, без каких-либо новых вводных, изменений процесса не было и не предвидится.

- ТВЭЛ не первый год занимается на предприятиях, производящих ядерное топливо, программой оптимизации и реструктуризации, которая носит название "Новый Облик". Теперь эту программу каким-то образом планируется распространять на комбинаты и центрифужные заводы?

- Это процесс уже идет, и достаточно активно. Опыт, накопленный в фабрикационном переделе ТВЭЛа, для нас бесценное ноу-хау, которое мы транслируем на комбинаты. Несмотря на то, что это разные рынки: рынок ядерного топлива и сегмент обогащения урана.

Учитывая тот факт, что рынки разные, можно было бы предположить, что программа "Новый Облик", которая очень хорошо работает в фабрикации, не будет такой эффективной в части обогащения или производства центрифуг. Но это не так.

Несмотря на то, что наши технологии обогащения конкурентоспособны на глобальном рынке за счет эффективности газоцентрифужной технологии, на сегодняшний день мы по этим переделам отстаем от западных бенчмарков по численности и площадям весьма существенно, в разы. Это обусловлено, в частности, историей создания обогатительных и газоцентрифужных комбинатов. Дело в том, что цели, поставленные в момент формирования отрасли, не совпадают с нынешними целями. Тогда отрасль была ориентирована на создание ядерного щита, а сегодня – на безопасность и максимально экономически эффективное обеспечение мирной энергетики.

В итоге, все наши комбинаты находятся в закрытых городах, кроме Ангарского комбината. Но и там комбинат находится в обособленном районе Ангарска. Похожая ситуация с заводом – производителем центрифуг в Коврове: город не закрытый, но достаточно удаленный.

Итак, место расположения предприятий – это первое. Второе – наличие производств ядерного оружейного комплекса на этих площадях и соответствующей численности персонала, занятого там. Два эти фактора создают необходимость формировать вокруг обогатительного завода практически натуральное хозяйство. В итоге комбинаты отягощены сегодня набором непрофильных активов: колхозы, кролиководства, молокозаводы, детские сады и гостиницы, дома культуры и пр.

Очевидно, что на балансе любого завода наших западных конкурентов, например, Urenco, ничего этого не может быть по определению.

Наша задача сегодня стоит в том, чтобы выделить эти непрофильные активы и создать им условия для самостоятельного бизнес-развития. Кстати, вот еще один нюанс – производственные площадки (цеха) из тех же соображений безопасности были в свое время максимально рассредоточены по территории комбинатов. Для мирной энергетики это – еще один фактор дополнительных издержек.

Наши конкуренты не создавали на базе военных производств мирные, как это приходилось делать нам. За рубежом в основном военные предприятия закрывались, и на "зеленой лужайке" строились новые, современные мирные заводы. В России было принято совсем другое решение.

В то же время заказ на продукцию специального назначения по объемам сейчас не тот, что был в советское время, и это все понимают. Тем не менее, есть численность персонала, которую мы обязаны сохранить, так как периодически загрузка возрастает.

Резюмируя, отмечу, что в среднесрочной перспективе мы точно не сможем выровняться под западные бенчмарки. Даже если мы идеально отладим все бизнес-компоненты, все равно существуют перечисленные мной объективные факторы, которые сдерживают возможности по оптимизации. Но приблизиться к бенчмаркам можно. Именно на это направлена программа "Новый Облик".

- Обогатительные комбинаты находятся в закрытых городах. Нет ли здесь риска, что выделяемые из их состава непрофильные активы не смогут развиваться?

- Тут нет сомнений - выгорит или не выгорит. Будущий результат нам в целом понятен уже сейчас, а очевиден он будет через несколько лет. Хочу заметить, что этой идеологией уже пропитываются руководители предприятий на местах, хотя по ТВЭЛу в части фабрикации топлива в 2006 году тоже начиналось со скепсиса.

В ходе реализации программы "Новый Облик" выигрывают все и этих выигрышей много у той и другой стороны. Начну с социальных вопросов. Главные цели проводимых изменений – повышение производительности труда и рост заработной платы сотрудников. Сегодняшний уровень зарплат на предприятиях, например, Разделительно-сублиматного комплекса (РСК) не конкурентоспособен по сравнению с западными аналогами. Принимая во внимание глобализацию, возникает серьезная угроза того, что работники комбинатов своих детей будут ориентировать на отбытие из этих закрытых городов, и даже не в Москву, а за границу. Однако если представить себе, что уровень зарплат будет сопоставимым с зарплатами на предприятиях наших западных конкурентов, то возникает другой вопрос – где люди будут тратить эти деньги. Ведь основные объекты социально-культурного назначения в ЗАТО являются цехами комбината и не настроены на рыночное развитие, на то, чтобы бороться за клиента. В перспективе такие объекты должны размножиться и приобрести бизнес-окраску, то есть бороться за качество услуг и быть ориентированными на клиента.

Краеугольный камень для подобных случаев - я имею в виду региональные анклавы, ЗАТО, моногорода с неразвитой инфраструктурой проведения досуга - развитие потребительского кластера. В этом случае наша реструктуризация убивает двух зайцев: дает возможность комбинату сконцентрироваться на своем деле – обогащении урана, и способствует созданию конкурентной среды в потребительском секторе вокруг него, развитию кластера услуг.

Отмечу, что мы не просто выделяем из контура предприятий непрофильные "дочки". Мы в этой работе очень трепетно относимся к созданию конкуренции и если видим, что выделяется большой монополист, то обязательно делим его, чтобы потом эти компании конкурировали между собой. Кроме того, до выделения новые компании на комиссии по реструктуризации защищают свои бизнес-планы. Нам нужна уверенность, что они не потонут после того, как выйдут на рынок. Мы настаиваем также на конкурсном отборе руководителей. Совершенно не по умолчанию бывший начальник цеха становится директором выделяемой фирмы.

Еще один нюанс – уходя в свободное плавание, "дочки" при выделении берут себе только то имущество и ту численность персонала, которые им необходимы для бизнеса. Так что мы выделяем компании сразу в максимально эффективной для их последующего развития конфигурации, чтобы они были конкурентоспособны в рыночной среде. В итоге, все это дает возможность повысить зарплату сотрудникам производственного ядра, и одновременно с этим развивается инфраструктура ЗАТО, чтобы им со временем было, куда заработанные деньги с комфортом потратить.

- Когда вы рассчитываете завершить реализацию программы "Новый Облик" на недавно присоединенных к ТВЭЛу предприятиях?

- Это не бесконечный процесс. Программа краткосрочных мероприятий рассчитана на этот год. Она уже позволяет структурно многие моменты решить. Так, например, до конца этого года все социальные объекты (дома культуры и т.п.) будут переданы местным властям, и соответствующие договоренности нами уже достигнуты.

Выделение бизнес-ориентированных "дочек" будет происходить в 2010-2011 гг, в редких случаях – в 2012 году. Так что львиная доля программы – это 3 года. По аналогии с прежним ТВЭЛом, который на своих заводах по фабрикации топлива за 2007-2009 гг. реализовал аналогичные мероприятия. И эффекты там, кстати, уже очевидны.

А текущий год мы фактически отводим на перегруппировку, осмысление ситуации с учетом необходимости извлечения эффектов синергии и масштаба.

- Систему управления как-то трансформировать планируете в связи с консолидацией?

- Мы не хотим ничего загромождать, скорее наоборот. Если бы не было Топливной компании, работали бы 3 управляющие структуры: РСК в части обогащения, РГЦ (Русская газовая центрифуга – ИФ) по центрифужным предприятиям, и ТВЭЛ в части фабрикации. Создание Топливной компании позволило сократить это количество до одной управляющей структуры, что уже привело к оптимизации целевой численности административно-управленческого персонала почти вдвое.

Так что мы движемся к максимально прозрачной, компактной и плоской структуре управления: "Росатом" - Топливная компания ТВЭЛ - предприятия.

- Что будет после программы "Новый Облик"?

- После реструктуризации – отделения ядра от непрофильных активов – нужно будет заниматься тонкой настройкой. По основному контуру ТВЭЛа мы уже подошли к этому этапу. Я имею в виду компактирование производств для преодоления рассредоточенности цехов по территории. Это целый инженерный проект. Кроме того, мы занимаемся внедрением производственной системы "Росатома". Параллельно идет модернизация оборудования.

Кроме того, параллельно мы занимаемся проектами специализации и централизации обеспечивающих производств, таких как ремонтно-механические, приборные, инструментальные и др.

- А какие рыночные эффекты ТВЭЛ получает от консолидации?

- Мы теперь можем по-другому работать на глобальном рынке. Кстати, замечу, что годовой объем зарубежных контрактов Топливной компании превышает $4 млрд.

Пока ТВЭЛ занимался только фабрикацией топлива, компания была заинтересована, в основном, в стабильной загрузке производственных мощностей предприятий, которые занимаются выпуском топливных сборок. Локализация фабрикационного передела за рубежом, строительство заводов в Европе и Украине, возможно в Китае и Индии – это уже новые возможности консолидированной Топливной компании, так как мы можем "разменивать" проекты по локализации фабрикации на возможности удержания и расширения рынка обогащенного уранового продукта и услуг по обогащению.

При этом если посмотреть на структуру цены ядерного топлива, то фабрикация здесь – это не более 20%, остальное – это стоимость сырья (урана), а также его конверсии и обогащения. Таким образом, логика подобных разменов – это логика шахматного гамбита: отдаем пешку, чтобы выиграть ферзя.

Мы, естественно, очень внимательно смотрим на то, как будем загружать собственные фабрикационные мощности. Но, тем не менее, ТВЭЛ сегодня готов идти на проекты по локализации фабрикации, понимая, что они стратегически эффективны.

- Вы сейчас готовите новую стратегию Топливной компании. Когда она будет готова? Каковы основные параметры будущей стратегии?

- Думаю, стратегию мы окончательно подготовим ближе к концу года. До ее выхода мне бы не хотелось какие-то обрывочные вещи анонсировать. В целом могу сказать, что мы неизменно следуем нашим основным принципам: удержание позиций на рынке обогащения, сохранение доли рынка ядерного топлива для реакторов ВВЭР, а также заход в рынок топлива для реакторов западного дизайна. Мы видим, что темпы роста реакторного парка западного образца пока существенно превышают прогнозные темпы роста парка АЭС с реакторами российского дизайна. И, естественно, Топливная компания должна стремиться выходить на этот рынок.

Кроме того, мы активно занимаемся формированием инновационной стратегии. Не буду пока распространяться подробнее. Скажу лишь, что у нас уже есть определенные задумки о том, как на базе интересных и перспективных технологических «зародышей» в контуре Топливной компании можно было бы развивать перспективную инновационную продукцию.

Areva, например, сегодня активно занимается альтернативными источниками энергии. Наши конкуренты также занимаются радиационной медициной и другими инновационными направлениями. Очень интересная и актуальная тема – замыкание ядерного топливного цикла. Так что наряду с традиционными рынками, где наша позиция - «удерживать и завоевывать», мы еще говорим о перспективных инновационных направлениях развития. Здесь мы внимательно смотрим на энергетический форсайт, развиваем сотрудничество с серьезными партнерами, в том числе, по ряду проектов – с госкорпорацией "Роснано".

/Интерфакс/