Гендиректор ОМЗ: для создания устойчивого предприятия нужно иметь несколько рынков сбыта оборудования

Евгений Кислицын рассказал, как воспринимают иностранные заказчики продукцию российских заводов и готова ли российская промышленность к "водородной революции"

Москва. 9 марта. INTERFAX.RU - Объединенные машиностроительные заводы, входящие в группу Газпромбанка, производят оборудование для АЭС, добычи газа, нефтепереработки, производства СПГ и других отраслей. Коронавирус сказался на них по-разному, ударив и по финпоказателям ОМЗ, но дело не только и не столько в нем: машиностроение в принципе циклично по своей природе, и крупной компании нужно искать возможности на новых рынках, чтобы чувствовать себя уверенно при любых колебаниях конъюнктуры, говорит глава ОМЗ Евгений Кислицын.

О том, какие выводы сделал бизнес из пандемии COVID-19, какие возможности открыл 2020 год перед ОМЗ, как воспринимают иностранные заказчики продукцию российских заводов и готова ли российская промышленность к "водородной революции", гендиректор ОМЗ рассказал в интервью "Интерфаксу".

- В декабре совет директоров ОМЗ принял бизнес-план, вы его опубликовали. И если мы сопоставляем цифры, то просматривается значительное снижение объемов. Так ли это?

- В декабре совет директоров принял стратегию развития группы; в январе у нас принят консолидированный бюджет на 2021 год. На самом деле по группе в 2021 году ожидается существенный рост выручки. Если за 2019 год по МСФО выручка у нас составила порядка 48 млрд рублей, в 2020 году действительно было снижение до 44 млрд рублей, то в этом году планируется 56 млрд рублей. При этом EBITDA по группе растет почти в два раза - с 3,4 до 6,1 млрд рублей.

Группа работает в четырех направлениях: инжиниринг, машиностроение, производство технических газов и металлургия. Основные точки роста на ближайший период у нас две: "Уралхиммаш", по которому в 2021 году выручка вырастет с 3 млрд до 8,5-9 млрд рублей, и "Криогенмаш" - ожидаем двукратный рост выручки - с 5 млрд до 10 млрд рублей. В исполнении прогнозов по выручке мы уверены - обеспеченность заказами уже сейчас составляет более 90%. И сейчас необходимо эффективное выполнение этих заказов.

У нас было падение выручки на "Уралхиммаше" в 2020 году с 5 млрд рублей до 3 млрд рублей. Это связано, в том числе, с пандемией и переносом заказчиками основных строек на более поздний период. Мы сменили руководство, утвердили стратегию, выстроили эффективное взаимодействие с заказчиками. Сейчас объем контрактов позволяет нам говорить о том, что выручка в 2021 году составит порядка 8,5-9 млрд рублей.

Нам необходимо не только поставлять продукцию в срок, но и надлежащего качества. Для этого предприятия группы прошли достаточно глубокую модернизацию. "Криогенмаш" - это, по сути, новый завод по производству криогенного оборудования. Был построен многономенклатурный производственный комплекс, испытательная база. Вложения составили порядка 3,5 млрд руб. На базе Гипрокислорода организовали центр инжиниринга и управления EP-проектами, технологического и общестроительного проектирования. Приобрели для наших предприятий и модернизировали станкостроительные и механообрабатывающие мощности с общим объемом инвестиций только за последние 5 лет около 5 млрд руб.

Основные программы модернизации завершены, основные инвестиционные вложения произведены. И теперь мы можем с уверенностью сказать, что создана база для реализации нашей стратегии для выхода на кратный рост годовой выручки дивизионов "Уралхиммаш" и "Криогенмаш". Сейчас мы набираем под эту задачу производственный персонал.

- Каково на данный момент позиционирование группы ОМЗ?

- ОМЗ - это профессиональная управляющая компания, которая ведет ключевые промышленные активы Газпромбанка. Наша основная задача - повышение эффективности активов под управлением и в конечном итоге увеличение стоимости этих активов.

За счет чего это достигается? Первое - за счет выстраивания взаимодействия с ключевыми заказчиками: "Газпром", "Газпром нефть", "СИБУР", "НОВАТЭК", предприятия металлургической, атомной отрасли. Второе - это безусловное исполнение взятых на себя обязательств. Для машиностроения ключевые показатели эффективности - это сроки, качество и бюджет; в этом как управляющая компания мы координируем деятельность наших предприятий. Третье - повышение операционной эффективности. Вместе с нашими активами мы реализуем программы, позволяющие оптимизировать издержки, использовать имеющиеся ресурсы наиболее эффективным образом. И четвертое - координация закупочной деятельности, потому что в машиностроении издержки на приобретение основного сырья и материалов достаточно существенны.

В группе происходит перераспределение ролей: мы выступаем управляющей компанией, а наши активы становятся более самостоятельными с точки зрения ведения бизнеса. Если раньше ОМЗ контрактовалась как операционная компания и раздавала предприятиям заказы, то теперь предприятия работают самостоятельно, мы осуществляем координационную функцию.

- Каковы перспективы "Уралхиммаша"?

- Предприятие производит оборудование для крупных новых инвестиционных проектов и проектов модернизации в атомной, химической, газохимической отраслях (колонны, реакторное и емкостное оборудование). Можно провести аналогию с автомобильной промышленностью: есть производитель автомобиля, у него есть поставщик первого уровня (поставляет узел для сборочного конвейера), у этого поставщика есть свои поставщики элементов. Завод начинал с производства элементов. Задача и стратегия "Уралхиммаша" состоит в том, чтобы стать производителем узла или блока, который поставляется заказчику для сборки основного оборудования.

Наших заказчиков я бы разделил на два типа: первые - непосредственные собственники крупных инвестиционных проектов, которые закупают у нас оборудование. Здесь мы развиваем EP-поставки, где отвечаем за инжиниринг нашего блока и поставку основного оборудования. Второе - это EPC-контракторы. Мы активно с ними работаем в части поставки наших блоков и встраивания их в основную производственную цепочку.

Отдельно я бы выделил иностранных EPC-подрядчиков. Основная проблема работы с ними - их опасения в связи с заменой иностранных поставщиков основного оборудования. Есть устоявшиеся связи, устоявшийся набор оборудования, который они ранее применяли на других проектах. И здесь задача не только "Уралхиммаша", а вызов ко всей машиностроительной отрасли - максимизировать поставки конкурентоспособного российского оборудования в контрактах, которые ведут иностранные EPC.

Что нужно глобальному EPC-контрактору: быть уверенным, что мы поставим в срок, надлежащего качества и за те деньги, которые законтрактовались. Для этого мы проводим сертификационные аудиты, выстраиваем четкое взаимодействие на всех этапах - от проектирования до производства, чтобы EPC-контрактор мог контролировать процесс производства. Этим снимается основная проблема - непонимания того, как это оборудование создается здесь.

- То есть это замена продукции производства Италии, Франции, - всего того, с чем привыкли работать Tecnimont, Technip?

- Да. Например, мы участвовали в модернизации Московского НПЗ. Соответственно, "Уралхиммаш" был сертифицирован Tecnimont, и мы поставляли теплообменное и колонное оборудование под EPC-контракт Tecnimont.

Так же мы работали и работаем сейчас с Siirtec Nigi (проект КС "Славянская") - поставляли адсорберы с футеровкой производства "Ижорских заводов" и "Уралхиммаша". Там мы точно так же проходили сертификацию.

- И второе направление роста, как вы сказали, воздухоразделение.

- На продукции и технологии "Криогенмаша" построен весь рынок воздухоразделения на постсоветском пространстве. "Криогенмаш" был головным предприятием, которое поставляло установки воздухоразделения для металлургии, химии и других отраслей. Россия - одна из немногих стран, которая сохранила свою компетенцию в воздухоразделении и успешно конкурирует с большими иностранными игроками, прежде всего с "большой тройкой" (Linde Group, Air Products, Air Liquid). На данный момент 70% оборудования, установленного в Российской Федерации - оборудование "Криогенмаша".

Если мы берем весь рынок воздухоразделения в России (он составляет порядка 100 млрд рублей в год), 70% от него - это кислород, производимый на кислородных цехах металлургических, химических предприятий, 30% - это независимые поставщики или заводы по производству кислорода. И в этой доле наш сегмент составляет 20%. Как строится рынок независимых поставщиков? Есть базовый промышленный заказчик, который получает по трубе кислород для своих технологических нужд. Есть дополнительные мощности, за счет которых происходит обеспечение бизнес-потребностей и социальных потребностей региона в медицинском или техническом кислороде. Эта схема важна и для базового заказчика (он получает на аутсорсинге по долгосрочному контракту кислород или азот), и для региона.

На сегодня из 70% мощностей, которые находятся в собственности предприятий, порядка 50% требуют модернизации или замены, они выработали свой ресурс. И сейчас вместе с Минпромторгом мы обсуждаем возможность запуска программы модернизации этих мощностей. "Криогенмаш" полностью готов обеспечить воздухоразделительными установками мирового уровня все наши предприятия.

Кроме того, на "Криогенмаше" мы производим оборудование для всей экосистемы: ожижители, полуприцепы-цистерны для транспортировки, системы хранения, которые могут устанавливаться рядом с потребителем.

- Борьба с пандемией потребовала увеличения поставок медицинского кислорода в госпитали. Вспоминаются сообщения о нехватке кислорода в некоторых регионах, пока производители технических газов подключались к снабжению страны медицинским кислородом. Что вы можете сказать сейчас - проблема с кислородом, с подтверждением соответствия его медицинским стандартам окончательно решена?

- На данный момент времени - да.

- Вообще в чем разница между техническим кислородом и медицинским?

- Если коротко, то для нас ни в чем. Есть два момента: первое - это оборудование, позволяющее получить кислород медицинского качества. Все установки, которые производит "Криогенмаш" и которые работают у нас, позволяют это делать. Второе - система контроля качества препарата на всех стадиях его производства и транспортировки. Необходимые для этого контрольные точки на наших предприятиях сейчас введены и позволяют отслеживать качество продукта.

Первая установка у нас была сертифицирована в Екатеринбурге, она работает с 2012 года. Там мы нарастили производство медицинского кислорода: до пандемии обычно в Екатеринбурге и окрестностях потреблялось в среднем порядка 250 тонн в месяц, а в ноябре-декабре поставки доходили до 1000 тонн. Из Екатеринбурга мы обеспечиваем весь Урал и отдельные регионы Поволжья.

Следующим шагом, после того, как в октябре остро встал вопрос с медицинским кислородом, мы лицензировали и сертифицировали еще дополнительные наши мощности. Прежде всего, это Санкт-Петербург, Колпино, откуда в декабре мы поставили более 1300 тонн жидкого медицинского кислорода. Это Тула, где мы начали с середины января поставки медицинского кислорода в Центральный федеральный округ. На днях мы получили положительное решение о сертификации нашей томской площадки, в процессе сертификации на завершающей стадии находится завод в Таганроге. В итоге мы сможем обеспечивать пять федеральных округов Российской Федерации качественным медицинским кислородом.

Эти проекты тесно связаны с региональными проектами модернизации больниц. В современных медицинских учреждениях обычно уже используются не баллоны, а системы накопления, куда привозится сжиженный медицинский кислород, дальше идет его регазификация и обеспечение больничного фонда необходимым препаратом по трубам.

Здесь огромное спасибо Минпромторгу, очень оперативно мы прошли все процедуры. И в Минздраве мы прошли тоже достаточно быстро.

- Пандемия увеличила спрос на кислород. А какой урок вы для себя вынесли из 2020 года?

- Мы сейчас встраиваемся в новую реальность, встраиваемся с точки зрения использования имеющегося оборудования для обеспечения социально-экономических потребностей регионов. Если раньше бизнес ориентировался, прежде всего, на обеспечение себя, то сейчас вопросы производства технических газов и модернизации установок в регионах (в том числе до медицинских стандартов) - очень важны с социальной точки зрения. Я считаю, что это переломный момент, в котором бизнес встраивается в социальную инфраструктуру региона, он становится ее важной частью, а не просто заводом, обеспечивающим кислородом какого-то потребителя. Мы увидели это на примере и Екатеринбурга, и Санкт-Петербурга.

Я бы обозначил два аспекта. Первое - это дозагрузка наших мощностей на выпуск медицинского кислорода, второе - это перераспределение между технической и медицинской продукцией. Если производственные мощности, условно говоря, позволяют выпускать 100 тонн в сутки: есть потребители на 70 тонн технического кислорода и есть оставшиеся 30 тонн, которые идут на медицину. Но если есть потребность в 60 тоннах медицинского кислорода, то мы просто перераспределяем потоки в пользу медицинских поставок, потому что это понятный приоритет.

- Вы все свои ВРУ модернизируете, в том числе, на выпуск медицинского кислорода?

- У нас всего восемь заводов, из них два азотных, которые не выпускают кислород. На всех наших кислородных ВРУ возможен выпуск медицинского кислорода.

Наши установки расположены в пяти округах и, в принципе, любую точку этих округов можно обеспечить, если есть транспортная инфраструктура, то есть дорога. Для доставки препарата автотранспортом мы на "Криогенмаше" выпускаем полуприцепы цистерны, позволяющие перевозить до 22 куб. м медицинского кислорода.

С точки зрения логистики, в обычной практике - это близлежащие 400-500 км. Это плечо, позволяющее автомобилю заправиться, за день доехать и выгрузиться. Например, из Санкт-Петербурга мы поставляем в Карелию. Из Екатеринбурга - в Киров. В крайнем случае можно везти еще дальше.

- По поводу "Криогенмаша" еще хотелось бы уточнить. Эта транзакция по переводу "Криогенмаш - газа" с "Криогенмаша" на его "дочку" "Криогаз", - в чем ее смысл?

- Это структурирование бизнеса и создание центра компетенций. "Криогаз" - это центр компетенции нашего бизнеса по производству технических газов. Идеология, компетенции и ноу-хау должны быть собраны в одном месте.

- Еще одно важное направление развития "Криогенмаша" - СПГ.

- Очень насущная тема сейчас, с учетом того, что правительство принимает программу долгосрочного развития рынка сжиженного природного газа с увеличением производства в 4,5 раза до 2035 года.

Производство СПГ классифицируют на мало-, средне- и крупнотоннажное. У нас есть огромный опыт поставки мини-заводов СПГ, они активно используются в Китае (поставлено более 25 штук). Такие установки могут применяться как для создания в регионе экосистемы для обеспечения удаленных потребителей газа, так и для использования на автозаправочных станциях и т.д. Для малотоннажного СПГ мы производим оборудование для всей экосистемы: сжижение, транспортировка, хранение.

В среднетоннажном сегменте мы тоже работаем, такой проект реализован, например, в Калининграде.

Для крупнотоннажных проектов мы поставляем только блоки оборудования, потому что полностью российской крупнотоннажной технологии пока нет. Но мы готовы ее развивать, проводить НИОКР на своей базе, мы готовы участвовать в специальных программах и расширять набор производимого оборудования. Сейчас две экосистемы у нас закрыты полностью - малотоннажная и среднетоннажная, и в крупнотоннажной мы готовы развивать технологию.

- У "Газпрома" строительством заводов СПГ занимаются "Газпром СПГ технологии". Есть в этом какой-то рынок для "Криогенмаша"?

- Мы работаем и с основными собственниками, и с EPC-подрядчиками на разных проектах, все зависит от потребностей наших заказчиков. Наша основная компетенция - это поставка оборудования. Как наши заказчики структурируют внутри взаимоотношения - это вопрос удобства, рыночной стратегии конкретных наших заказчиков. Мы готовы работать со всеми.

- Все, кто имеет какое-то отношение к ТЭКу, сейчас говорят про водород. Но нет ли здесь чрезмерных ожиданий?

- Хороший вопрос, очень общий и больше на ощущения. Я считаю, что в любом случае технологические вызовы нужно рассматривать серьезно. Это касается и водорода. Сейчас вопрос в готовности инфраструктуры, готовности потребителей, потому что водород требует той же экосистемы, что и СПГ. Считаю, что сейчас очень важный технологический этап, когда должно прийти понимание, с одной стороны, как его произвести, транспортировать, а с другой - где мы его можем потреблять, насколько эффективно можно его использовать. Поэтому пока не сойдутся эти две части, говорить о какой-то целостной картинке сложно. Но идти к этому, я считаю, нужно.

Но уже сейчас у нас есть огромный опыт "Криогенмаша" - одного из немногих предприятий, которые производят оборудование для сжижения и хранения водорода. Это наши реализованные проекты в космической отрасли по всему миру. Мы готовы использовать накопленный опыт наших специалистов для дальнейшего развития этого направления.

- А сегмент производства водорода?

- Сейчас наш институт "Гипрокислород" рассматривает разные варианты. Это наши внутренние просчеты и внутренние поиски решения. Они найдут отражение в нашей стратегии создания комплексных проектов, чтобы предложить их рынку.

Если мы говорим про синий или голубой водород, встает вопрос утилизации углекислого газа. А это опять же оборудование для его утилизации, коммерциализации, закачивания.

- В истории ОМЗ был план развивать собственную EPC-экспертизу вместе с корейскими партнерами. Как этот вектор прошел проверку временем?

- В новой стратегии мы смотрим на EPC с двух сторон. В части поставок блочного оборудования, как я уже говорил, мы рассматриваем предприятия группы, прежде всего, как EP-поставщиков. А компетенцию EPC мы развиваем в части нашего криогенного оборудования и онсайт-проектов. Все наши заводы технических газов созданы своей компетенцией EPC. Мы не шагаем широко, но мы выходим на этот рынок.

- Сейчас много говорят о создании российского института добровольной отраслевой сертификации и проверки соответствия в АНО "Институт нефтегазовых технологических инициатив". Вовлечены ли вы в этот процесс?

- Прежде чем заходить в какой-либо проект, мы смотрим на сертификацию, которая необходима для участия. И дальше работает простой экономический принцип: если затраты на сертификацию нам выгодны и нам выгодно поставлять оборудование с учетом необходимых дополнительных издержек на сертификацию, мы идем в этот проект. Если нет - мы от этого проекта отказываемся. Любая сертификация важна, если ты понимаешь, как будешь использовать ее дальше.

- Вопросы использования публичных инструментов: акционерного финансирования, долгового финансирования - насколько на данный момент перед ОМЗ актуальны и открыты?

- Вопросы использования любых финансовых инструментов для обеспечения деятельности нашей компании - это прежде всего вопрос экономической эффективности. Мы рассматриваем разные варианты привлечения финансирования для наших предприятий, поэтому здесь мы, в общем, открыты.

У нас есть постоянный финансовый партнер - Газпромбанк. Мы можем предлагать нашим клиентам не просто оборудование или инжиниринг, а комплексные решения, в которые в том числе входят разные варианты финансирования проектов для наших заказчиков. Это позволяет нам эффективно конкурировать с иностранными поставщиками оборудования, которые приходят с комплексными предложениями.

- А вообще нужна ОМЗ публичность?

- ОМЗ - это важная часть российской промышленности. Компания участвует в новых перспективных проектах, научно-технических разработках новых продуктов. С этой точки зрения компания так или иначе является игроком публичного рынка. Мы взаимодействуем с другими игроками, с органами власти, с различными рабочими группами, поэтому я считаю, что невозможно отгородиться от всех, необходимо встраивание в общую промышленную политику.

- Как у вас идет борьба с коронавирусом? Заводу ведь сложно уйти на удаленку.

- Тех, кого мы могли перевести на удаленный режим работы, мы переводили. На производстве большое внимание уделяли обеспечению безопасности людей - это и средства индивидуальной защиты, и контроль соблюдения дистанции, и раннее выявление. Мы делали постоянное тестирование на предприятиях - не только измерение температуры, но и тестирование работников.

Действительно, на предприятиях были вспышки заболеваемости, это, безусловно, влияло на выполнение производственных программ, особенно если выбывал ключевой производственный персонал. Это было, но сейчас ситуация нормализовалась.

- Вы каким-то образом организуете у себя вакцинацию или это все через амбулаторную систему в регионах?

- Вакцинация идет через амбулаторную систему. У нас предприятия расположены в разных регионах и активно участвуют в региональных программах вакцинации. У каждого руководителя основная задача - это обеспечить безопасность людей, обеспечить минимальный уровень угрозы заражения. Поэтому все мотивированы на то, чтобы очень активно работать с регионами своего местонахождения для вакцинации работников.

- Может быть, у меня очень фрагментарное впечатление, но я видел стихийные опросы в соцсетях: там тех, кто готов прививаться - меньше.

- Я бы сказал, что подавляющее большинство уже не воспринимают историю с ковидом как "ой, ну, это вот все надумано", потому что у очень многих людей оказались затронуты близкие родственники, друзья в период весеннего, осеннего всплеска. Кто-то подорвал здоровье, кто-то ушел из жизни. Я считаю, что у людей сознание того, что это достаточно серьезная проблема и что нужно избегать контактов, пытаться использовать все возможности для того, чтобы минимизировать риск, есть.

- Когда мы смотрим на слайды стратегов, видим более или менее оптимистичные функции, которые опираются на прогноз развития популяции и политические векторы. Но в последнее время прилетает так много "черных лебедей", что и готовность к ним тоже надо, наверное, включать в стратегии?

- Наверное, задача любого предприятия - адаптироваться, используя возможности, которые дает рынок. Нельзя говорить, что стратегия - это документ, который положили на полку и живем по нему следующие пять лет. Понятно, что есть внешние факторы, есть конъюнктура рынка, есть макроэкономические изменения. Самое важное сейчас - это умение быстро перестраиваться и смотреть, как в этой ситуации предприятию использовать открывающиеся возможности.

Рынки продукции машиностроения цикличны. Цикл работы любого оборудования - порядка 20 лет. Посмотрите на энергетику: обновление мощностей, спад спроса, техобслуживание, потом следующий всплеск. Для создания устойчивого предприятия нужно иметь несколько рынков оборудования. Сейчас 50% мощностей воздухоразделения нуждается в модернизации - от этого никуда не уйти, потому что в металлургии и в химии необходимы технические газы. Следующий виток - это СПГ, работа над ним уже начата. Следующий виток, над которым нужно задумываться сейчас, - это водород. Имея в запасе несколько рынков, можно устойчиво развиваться. Вполне возможно, что появится еще что-то, появится какая-то новая возможность. И эту возможность, конечно, нужно встраивать в схему бизнеса, нужно ее использоваться для того, чтобы обеспечивать потребности рынка.