Глава банка "Зенит": Мы вошли в кризис в лучшей форме за последние несколько лет

Александр Тищенко рассказал "Интерфаксу" о новой стратегии банка с учетом кризиса из-за пандемии

Москва. 3 июля. INTERFAX.RU - Непростая экономическая ситуация, вызванная отнюдь не традиционными финансовыми проблемами, а эпидемиологической обстановкой, заставила граждан и бизнес произвести тотальную переоценку ценностей. Банковский сектор, хотя еще и не ощутивший в полной мере всех проблем с обслуживанием кредитов, пытается учесть будущие риски, уже формируя резервы. О новой стратегии с поправкой на кризис, консервативном подходе к кредитованию, взаимоотношениях с ключевым акционером - "Татнефтью" - и исках к миноритарному акционеру в интервью "Интерфаксу" рассказал председатель правления банка "Зенит" Александр Тищенко.

- Банк готовил новую стратегию развития. Каковы ее основные параметры?

- Стратегию мы разрабатывали в четвертом квартале 2019 года, тогда не было кризисных предпосылок. Нынешний кризис совершенно не такой, как был в 2008 или в 1998 году. Он не финансовый, а эпидемиологический и экономический. Ни у кого не было готовых решений. Чтобы обеспечить бесперебойность бизнеса, буквально за две недели мы перевели 60% сотрудников на удаленную работу и пересмотрели внутренние процессы. Такая нестандартная история заставила нас взглянуть на стратегию под призмой антикризисного плана.

Безусловно, задачи, которые ставились еще в 2019 году, сохраняются, но переходят уже на 2021 и 2022 годы. Подходы изменились, сейчас рассматриваем два варианта: кризисный сценарий (негативные события в течение 2020 года) и сценарий глубокого кризиса, если серьезные последствия и сильное падение экономики будут наблюдаться и в 2021 году.

На данном этапе мы понимаем, что ситуация идет по первому сценарию. Фондовый рынок начал выправляться и чувствует себя лучше, нежели в марте и апреле. Клиентопоток в июне по розничным кредитным продуктам достиг практически докризисного уровня (отклонение не более 10%), но при этом банк осторожно формирует продуктовый портфель.

Период непонимания того, где мы будем через месяц-два, на мой взгляд, закончился. Даже в случае второй волны пандемии такого шокового эффекта уже не будет - власть, бизнес и население более подготовлены. Наибольшие риски связаны с возможным резким падением реальных доходов людей.

- Представители "Татнефти" ранее говорили, что банк "Зенит" будет придерживаться консервативной стратегии. Что в рамках такого подхода предусмотрено? Станет ли банк еще консервативнее?

- В целом банк будет придерживаться основных принципов, заложенных еще в 2019 году. По настоянию нашего акционера не берем на себя излишние риски, крайне консервативно ведем себя в корпоративном секторе и секторе малого и среднего бизнеса. Идем в первую очередь в верхний и средний сегмент и в них тоже выбираем подходящие для нашего риск-профиля отрасли. Поэтому у нас мало клиентов, которые напрямую ощутили на себе кризис в прошедшие несколько месяцев.

Начиная с момента вхождения "Татнефти" в капитал банка, с 2017 года мы пересматривали корпоративный портфель. В настоящее время он не вызывает опасений.

В розничном бизнесе такой же подход. Мы фокусируемся на партнерских продажах и развитии сотрудничества с экосистемой "Татнефти", на зарплатных проектах с крупными корпоративными клиентами. Консервативная база сотрудников "Татнефти", работающих с ней партнеров или крупных компаний, сопоставимых с "Татнефтью", это та база, которая для нас является целевой.

Поэтому на текущем этапе банк не предлагает потребительские кредиты клиентам "с улицы". Сдержанно подходим к оценке и выбору клиента в автокредитовании. У нас исторически хорошая клиентская база в ипотеке, в том числе военной. Продолжаем двигаться в этом направлении.

Что касается продуктов, то сейчас разрабатывается новый кредитный конвейер для потребительских кредитов. Если акционер проект согласует, то запустим его. Мы хотим сделать гибкое цифровое кредитование, использовать мобильный офис, дистанционное банковское обслуживание. Еще одно направление - новая модель электронных банковских гарантий.

- Конвейер по потребкредитованию будете запускать, придерживаясь консервативного подхода и ориентируясь на тех же знакомых вам клиентов?

- Есть неизведанный голубой океан, возможности, которыми мы не можем не воспользоваться, это клиентская база наших партнеров. По нашим консервативным подсчетам, это порядка 1,3-1,5 млн постоянных клиентов рознично-сбытовой сети "Татнефти". Совместно с нефтяной компанией запускаем обновленную программу "Клуб чемпионов", которая позволит карту классической программы лояльности превратить в банковскую с полноценным набором функций. Мы знаем, как работать с этими клиентами, знаем их предпочтения и можем предложить лучшие продукты и качество обслуживания. Если наше предложение будет своевременным и отвечать реальной потребности, клиент решит поменять банк и перейти к нам. На мой взгляд, это прекрасный пример органического прироста клиентской базы, когда нас выбирают за созданную дополнительную ценность. У банка сейчас 350 тыс. активных клиентов. Улучшая клиентский опыт и совершенствуя продуктовую линейку, вполне можем нарастить базу до миллиона активных клиентов. И речь идет о ближайшем будущем.

- Какие меры антикризисный план предусматривает? Сокращение расходов?

- Банк действительно очень серьезно подошел к оптимизации. Программа по повышению эффективности, по сути, помогла нам сократить расходы примерно на 30%, и мы добились в первом квартале cost-income-ratio ниже 60%. И дальше видим хорошую динамику, уже по прошествии последних нескольких месяцев. Мы подошли консервативно в первом квартале к созданию резервов, зафиксировали минус, но обоснованно. Наша антикризисная программа по сокращению расходов, по повышению эффективности приносит положительные плоды, и я надеюсь, нам удастся выправить ситуацию по итогам второго и третьего кварталов.

- То есть вернуться к прибыли?

- Мы постараемся это сделать по итогам года, безусловно. Я бы не стал забегать вперед и давать прогнозы на будущие кварталы. Есть ряд мероприятий, которые надо провести в розничном бизнесе и блоке малого и среднего бизнеса. Многое нужно сделать в течение этого года, учесть все возможные эффекты кризиса. Для банковского сектора его последствия будут заметны на дистанции еще двух-трех месяцев. Есть определенные цели по розничному сегменту - это относительно новое направление для банка "Зенит". Исторически он развивался как корпоративный банк. При этом в рознице мы уже достигли уровня риска на уровне конкурентов, которые имеют длительный опыт работы на рынке и выстроили процессы ранее. Теперь наша задача, используя лучшие практики, повышать эффективность процессов и где-то даже превзойти тех, на кого ориентировались.

- Какой-либо из рассматриваемых вами сценариев предполагает возникновение у банка проблем с ликвидностью или капиталом?

- Мы сохраняем большой запас по ликвидности и безболезненно прошли все острые моменты, которые были в марте-апреле. В текущий момент оцениваем нашу ликвидную позицию по-прежнему как высокоустойчивую. Нормативы ликвидности Банка России соблюдаются с большим запасом: Н2 - 76% при минимальном значении 15%, Н3 - 93% при минимальном значении 50%.

Что касается капитала, то в рамках утвержденной стратегии по управлению рисками ситуацию отслеживаем на ежедневной основе. В данный момент капитала нам достаточно, но мы держим руку на пульсе. Более предметно ситуацию можно будет оценить через несколько месяцев, но на текущем этапе каких-либо опасений не испытываем.

- К предметному обсуждению новой стратегии вы тоже вернетесь через два-три месяца, когда будет больше ясности?

- Мы уже готовим стратегическую сессию с акционером и с членами совета директоров. Будем рассматривать стратегические инициативы и подходы, которые уже принимали на комитете по стратегии в прошлом году, но с поправками на кризис. Не будем ждать еще два-три месяца для того, чтобы выработать окончательное видение. Это нужно сделать как можно скорее. Будем закладывать разные сценарии, в том числе и консервативный, но базовый уже вырисовывается.

- Каковы параметры базового сценария?

- К 2022 году мы планируем плавный рост активов на 10-15% с текущих значений до 250-260 млрд рублей. Исходим из капитала в районе 35 млрд рублей. Наша задача - сохранить качество активов на текущем уровне. При этом предлагать новые технологии и продукты, стремиться к повышению качества обслуживания клиентов. Резкого роста активов не планируем.

- Исходя из данных отчета по МСФО за первый квартал, очевидно, что банк в 2020 году выполнит планы реализующейся сейчас стратегии по приросту активов, но ориентиров по приросту средств клиентов, прибыли, ROE, кредитному портфелю может не достичь. Это вас подталкивает к тому, чтобы не ставить амбициозные задачи в новой стратегии, особенно с учетом ситуации с распространением коронавируса?

- Кризис действительно внес свои коррективы, но оказал не только негативное, но и позитивное влияние, потому что заставил нас взглянуть на все происходящее по-новому, активнее развивать цифровой сервис и сокращать расходы.

В рамках стратегии неким балансом интересов является ROE на уровне 10%. Это то, что является оптимумом с точки зрения получения прибыли, с одной стороны, и ожиданий акционера по риск-аппетиту, с другой.

Что нас может стимулировать повышать показатели по прибыли, которые еще пока не выполняем? В 2019 году при подготовке стратегии мы понимали, что нам нужно будет пройти определенную инвестиционную фазу в 2020 году. Изначально в прогнозах заложено снижение показателей, чтобы выстроить весь процесс к 2021 или 2022 году.

Коронакризис внес коррективы в планы, но важные вложения мы реализуем. Этот год посвятим развитию технологий, розничного направления, построению нового кредитного конвейера, повышению эффективности и изменению подходов по управлению банком изнутри, включая упрощение организационной структуры, ряд технологических проектов, которые позитивно повлияют на динамику продаж.

- Сейчас проблем с капиталом банк не испытывает, но в случае возникновения каких-то кризисных явлений готова ли "Татнефть" поддерживать банк капиталом?

- В случае каких-то кризисных явлений акционер готов нас поддерживать. "Татнефть" всегда говорила, что банк является частью группы, он включен в ее стратегию развития до 2030 года. Банк "Зенит" в этом году отмечает 25-летие. За это время банк пережил не один кризис и всегда выходил из него сильным и с новыми перспективами. С "Татнефтью" связаны одни из самых успешных проектов банка. Еще на заре своего создания банк был активным финансовым консультантом "Татнефти", и мы хотим вернуть себе этот статус, развиваем новые направления сотрудничества с бизнесами акционера. Обладая необходимой экспертизой и хорошо знакомые с бизнесом акционера, мы строим отношения не просто "банк - клиент", а на уровне бизнес-партнерства. При этом акционер не делает для банка преференций, мы по-прежнему работаем на рынке и в рыночных условиях. Не хотелось бы, чтобы клиенты нас воспринимали как карманный банк "Татнефти", банк работает с разными клиентами и отраслями.

- Есть ли какой-то ориентир, какая часть бизнеса будет приходиться на "Татнефть", а какая - на других клиентов?

- Есть такое представление, но я не буду забегать вперед. Во-первых, мы всегда ограничены нормативами Центробанка, а мы неукоснительно их соблюдаем. Во-вторых, вопрос взаимодействия с нашим акционером кроется не только в области кредитования. Это и консультации, и методологическая поддержка, и возможность поиска интересных активов на рынке, и работа с ценными бумагами, и ряд дополнительных направлений в сфере капитального строительства, социальной сферы, благотворительности и так далее.

- Много ли банк в текущей ситуации получил заявок на реструктуризацию кредитов? Какая часть кредитного портфеля реструктурирована?

- По корпоративным кредитам - нет. В первую очередь это сегмент малого и среднего бизнеса и розничный блок. Мы проанализировали обращения клиентов МСБ в рамках 106-ФЗ и понимаем, что многие воспользовались предоставленными возможностями, но в будущем способны обслуживать свои кредиты. Поэтому не оцениваем эти кредиты как проблемные. Как я уже отмечал, у нас надежная розничная клиентская база. Всего с марта от розничных клиентов было подано почти две тысячи заявок на реструктуризацию, это менее 4% клиентов.

- То есть ухудшения качества кредитного портфеля вы не ожидаете?

- Мы проанализировали портфели всех сегментов и ухудшения качества не ожидаем. Есть ряд направлений, отраслей, которые требуют дополнительного внимания, например, автодилеры или клиенты, связанные со строительной отраслью. Тем не менее, по нашему мнению, эти клиенты надежны, у них есть запас прочности.

Мне хотелось бы отметить, что банк вошел в кризис в своей лучшей форме за последние несколько лет. С 2017 года мы значительно улучшили качество кредитного портфеля и финансировали проекты с низким риск-аппетитом. Дополнительно в самом начале кризиса в банке была запущена система раннего предупреждения: разделили клиентов на сегменты, установили "светофор". Клиентов, которые требуют повышенного внимания, можно пересчитать по пальцам одной руки. Со всеми провели переговоры, оценили их состояние, узнали взгляд собственников этих бизнесов на происходящее. Клиенты имеют запас по ликвидности и готовы к стресс-сценарию. Это дает нам основания оценить кредитный портфель как надежный.

- "Зенит" в этом году завершил присоединение дочерних банков. Будет ли объединенный банк дальше трансформировать сеть?

- Мы с начала мая уже работаем как объединенный банк. Напомню, что в ноябре 2019 года "Зенит" присоединил банк "Девон-кредит" и Липецккомбанк, в мае 2020 года - Спиритбанк и банк "Зенит Сочи". Все интеграционные процедуры прошли успешно. На текущем этапе мы реализуем план оптимизации сети. У нас есть понимание, сколько отделений закроем, сколько трансформируем и переведем в легкий формат. Сейчас объединенная сеть насчитывает порядка 84 отделений. В планах закрыть около 10 точек продаж.

Но мы не просто закрываем офисы, а параллельно переводим клиентов в дистанционные каналы обслуживания. Ежемесячно используют новое мобильное приложение "Зенит Онлайн" более 100 тыс. клиентов, и планируем удвоить эту цифру.

- Также банк после присоединения "дочек" планировал рассмотреть вопрос о ребрендинге. Это уже не вопрос ближайшего будущего?

- Еще в самом начале, в момент вхождения "Татнефти" в капитал банка, речь шла об обновлении логотипа. Мы думали, какой подход выбрать, потому что и сам банк, и совет директоров консервативно на это смотрели. Мы немного освежили логотип, но к глубокой проработке вопроса вернемся в 2021 году, не раньше.

- Вы являетесь акционером банка. В июне 2019 года, выкупив 5,8% "Зенита" у Fletcher Group Владимира Лисина, вы говорили, что верите в кредитную организацию и поэтому инвестируете. Почему недавно вы передали 2% акций банка Виталию Липанову? Это была именно продажа?

- Я продал эти акции по личным причинам. Не хотел бы их раскрывать, но это никоим образом не свидетельствует о том, что я потерял веру в банк или изменил точку зрения. Я по-прежнему считаю банк перспективным. Поэтому думаю, что вопрос дополнительных инвестиций в банк для меня не закрыт. Если будет возможность, я буду инвестировать.

- Не рассматривается ли вариант запуска опционной программы для ключевых менеджеров банка?

- Такая программа рассматривается, но мы не можем ее запустить, пока не разберемся с рядом миноритарных акционеров. Она у нас в приоритете, будем ее представлять совету директоров и основному акционеру (думаю, они нас поддержат). Перед этим нам предстоит проделать определенную домашнюю работу. Вероятно, в рамках этой программы могут быть задействованы казначейские акции.

- Не так давно как раз был подан иск к миноритарию банка "Зенит" Татьяне Шишкиной о взыскании убытков на 875 млн рублей. Почему иск подали именно вы и как акционер, а не банк, который понес убытки?

- В этом случае ущемляются мои права именно как акционера. Мы разбирались в ситуации, которая сложилась с Татьяной Петровной Шишкиной, и у банка, и у акционеров есть все основания предъявлять претензии.

У банка есть проблемные кредиты, выданные компаниям, которые связаны с Татьяной Петровной Шишкиной. Несправедливо требовать от банка выкупа акций, когда связанные с Татьяной Петровной компании находятся в дефолте и не собираются возвращать выданные им на достаточно неплохих условиях кредитные средства.

- Кто именно принимал решение о выдаче кредитов этим компаниям?

- Надо этот вопрос Татьяне Петровне задать, так как она также была первым заместителем председателя правления и, вероятно, участвовала в принятии подобных решений и была в курсе того, что происходит. И, наверное, спросить бывших руководителей банка.

- Какова общая сумма требований банка к этим компаниям?

- Я подал иск о взыскании убытков на 875 млн рублей, но общая сумма требований больше. Еще есть иск по субсидиарной ответственности.

- Когда кредиты этим компаниям перестали обслуживаться? Когда об этом стало известно?

- Кредиты перестали обслуживаться летом 2018 года. Важно отметить, что мы пытались договориться с Татьяной Петровной. Подача исков не была внеплановым решением. Мы проводили серию встреч, но, к сожалению, они не увенчались успехом. Правильнее сказать, предложения банка были проигнорированы.

- Вы долгое время курировали банк "Зенит" со стороны "Татнефти". Помогает ли вам это в работе в качестве главы банка или мешает?

- Безусловно, помогает. Я проработал в "Татнефти" более 10 лет и достаточно глубоко знаком с бизнесом нефтяной компании. Это дает большое преимущество банку в части интеграции в проекты акционера и построения полноценного партнерства. Будучи хорошо знакомым с ценностями компании и внутренними процессами, понимая приоритеты акционера, проще выстроить взаимодействие. Задача банка шире, чем повышение прибыльности бизнеса, нам нужно вносить положительный вклад в создание стоимости группы "Татнефть". За три года трансформации банк успешно усовершенствовал операционную модель, и теперь мы стали быстрее и технологичнее. А главное, готовы делиться экспертизой и двигать проекты акционера на новый уровень.