Глава "Вымпелкома": Инвестируя в сеть, мы должны смотреть не в географию, а в математику

Василь Лацанич рассказал, как компания собирается привлекать дополнительные доходы от сервисов, не связанных с телекомом

Москва. 25 февраля. INTERFAX.RU - Василь Лацанич пришел в "Вымпелком" в январе прошлого года. Чуть более чем через год оператор обновил свою стратегию, решив сфокусироваться на агрессивных инвестициях в сеть. В интервью "Интерфаксу" Лацанич рассказал о том, как компания рассчитывает усиливать инфраструктуру, привлекать дополнительные доходы от сервисов, не связанных с телекомом, и почему "Вымпелкому" больше не интересно бороться за число абонентов.

- Сегодня вы представляете обновленную стратегию "Вымпелкома" до 2021 года. Правильно ли я понимаю, что это итог вашего первого года работы в компании?

- Хотелось бы так сказать, но не скажу. Стратегия - это плод коллективных усилий, а не то, на что я влияю напрямую. Скорее, я горжусь тем, что эта стратегия появилась при мне, и она является результатом всего, что я увидел в компании за год. Я рад, что коллектив способен увидеть потенциал и способен этот потенциал превратить в понимание нашего пути. Я в той или иной степени участвовал во всем, что в ней написано, но это стратегия "Вымпелкома", его функций и видения возможностей, а не моих желаний.

- Акционер уже видел ее? Одобрил?

- В группе VEON видели эту стратегию, похвалили, потому мы ее начинаем воплощать.

- Вы ежегодно выплачиваете VEON дивиденды. Но ваша стратегия предусматривает рост CAPEX. Не планируется ли сократить выплаты и направить эти средства на капзатраты?

- У нас нет такой потребности. У нас очень сбалансированный бюджет был и в 2018 году, и по плану будет в 2019 году. То есть мы способны инвестировать в CAPEX столько, сколько нам нужно, вплоть до рекордных уровней, как это было в 2018 году. И одновременно платить те дивиденды, которые нужны нашим акционерам. Сейчас бизнес, который вдруг перестает платить дивиденды и бросается в инвестирование, так же нездоров, как и бизнес, который берет долги и выплачивает всё в дивиденды, а не инвестирует. Тут нужен баланс, и мы его соблюдаем в нашем бюджете, потому что уже по своему опыту знаем, сколько нам нужно проинвестировать и сколько выплатить дивидендов, чтобы поддерживать интерес акционера к себе.

- Предусмотрен ли рост капзатрат в 2019 году? На какой порядок?

- В отчетности видно, что CAPEX в 2018 году вырос по сравнению с 2017 на 20%. На 2019 год мы запланировали достаточно большой объем затрат, который способен поддержать те амбиции роста и строительства - и сетей, и платформ для цифровых продуктов - которые мы заложили. То есть мы довольно хорошо проинвестируем в 2019 году. Конкретную цифру я назвать сейчас не могу, но план таков: мы будем хорошо поддерживать капексом наши амбиции роста.

- 20%-ный рост в 2018 году учитывал расходы на "закон Яровой"?

- Нет, затраты на хранение по этому закону считаются сейчас за пределами нашего CAPEX, то есть 20% - это непосредственно сетевое строительство и т.п.

- Когда вы говорите о росте абонентской базы и умощнении сети, вы расставляете приоритеты по регионам РФ? Например, насколько активно вы готовы бороться за сохранение лидерства в Москве или пытаться выйти в лидеры в тех регионах, где вы исторически слабы?

- У нас интереснейшая ситуация. Москва - это отдельное государство, которое живет по своим законам и правилам. Здесь свой инвестиционный бюджет, и в Москве идет масштабное перевооружение нашего технологического оборудования. Это отдельный случай.

В случае остальных регионов у нас есть стратегия по каждому в отдельности. Где-то их можно объединять в группы - например, там, где мы сохраняем свою лидерскую позицию. В каких-то мы, наоборот, стараемся расти, но именно по регионам мы свои инвестиции не разбиваем. Есть - и это наше ноу-хау - сквозная приоритезация всего сетевого строительства вплоть до каждой базовой станции. То есть когда мы планируем стройку на следующий год, мы не планируем направить 100 млн рублей в один регион, 500 млн в другой... Ничего такого. Мы берем все наши потенциальные направления инвестирования и ранжируем их от самого привлекательного к наименее привлекательному - безотносительно региона присутствия. Буквально так: если в регионе, в котором у нас очень слабая позиция, мы видим хорошие перспективы роста за счет увеличения количества базовых станций или фиксированной сети - это станет приоритетом.

- То есть вы будете инвестировать туда, где будете видеть наибольшую отдачу?

- Да. Раньше у большинства операторов, и у "Вымпелкома" в том числе, это работало так: мы хотим инвестировать столько-то рублей в такой-то регион, потому что этот регион важен. Больше в "Вымпелкоме" такого нет, мы будем инвестировать в ту базовую станцию, которая по расчету дает нам больший рост и быструю окупаемость, и закрывает большую потребность клиента. Условно говоря, мы даже не будем смотреть, в каком регионе она стоит. Мы должны смотреть не в географию, а в математику.

- За счет чего вы достигнете роста абонентской базы, о котором говорится в стратегии?

- У роста абонентской базы есть несколько ипостасей. Есть рост в сим-картах, и в 2018 году мы наблюдали снижение их количества на 5%. Это была не потеря абонентов, а именно "сдутие", то есть наше сознательное решение убрать из базы лишние продажи, агентские каналы, раздачу сим-карт, которая практически не приносила денег. Избавившись от этой части, мы оставили лишь стабильное ядро абонентской базы, и теперь хотим его приращивать только качественными абонентами. И мы надеемся, что весь рынок пойдет по пути этой здравой логики. Но и поверх этого мы хотим привлекать клиентов - то есть тех, кто не обладает сим-картой "Билайна", но пользуется услугами. Например, наша сегодняшняя абонентская база - это база сим-карт, но у нас есть еще 2,5 млн абонентов фиксированной связи, из них только у 1 млн есть сим-карты, а еще полтора миллиона не считаются, хотя они наши абоненты. Получается, это клиенты. И чем дальше мы идем в развитие цифровых услуг, тем меньше будет привязка к конкретной сим-карте. Мы намерены больше продавать иных услуг, в том числе и партнерских, нашим клиентам. И тогда просто понятие абонентской базы теряет актуальность, надо придумывать что-то новое. То есть мы хотим расти не только в измерении сим-картами, но и при помощи услуг, которые мы можем предоставлять и абонентам других операторов.

- Вы уже объявляли о партнерствах, но, помимо лояльности абонентов, которую несут такие альянсы, как-то такие партнерства монетизируются?

- Например, есть у нас услуга страхования телефона. Эта услуга доступна абонентам всех операторов. И эта страховка будет продуктом "Билайна", а вашим оператором может быть другой. Конечно, мы на страховых услугах зарабатываем очень приятную маржинальность, поэтому продавать страховые услуги любым абонентам нам очень выгодно.

- То есть вы плавно двигаетесь в сторону компании, которая предоставляет услуги, уже не базирующиеся на телекоме?

- Размер абонентской базы и доходность еще долгое время (на нашу с вами жизнь точно хватит) будут ядром телекома. И оно будет давать определенный рост, если будет рост рынка, что мы и планируем в 2019 году. Но что-то менять с учетом уже тотального распределения абонентов, с учетом мощности других операторов, могут только либо сделки М&А, которые пока на горизонте не просматриваются, либо другие услуги, которые телеком может предоставлять своим клиентам. И вот именно на этих других услугах мы хотим построить свой рост, потому что просто заходить в очередную ценовую войну с другими операторам за пару сим-карт со значительно меньшим ARPU, потому что в течение этой войны ARPU придется потерять, становится малоинтересным.

- Вы говорите о "сдутии" базы на 5%. На сколько ей еще стоило бы сократиться, ведь рынок сим-карт по-прежнему перенасыщен?

- Мы не планируем дальнейшего снижения абонентской базы, мы считаем, что по тем метрикам, по которым сейчас измеряется рынок, вот эти 55 млн наших абонентов - это справедливая цифра с учетом всех пользователей. Она не должна радикально меняться в ближайшее время.

- Если говорить о выходе в будущем в новые сферы, за пределы телекома, что вы думаете про e-commerce? Ваш конкурент "Мегафон" участвует в СП с Alibaba, у АФК "Система" , владеющей МТС, есть Ozon. Вы пока смотрите только на партнерства, участвовать в капитале подобных игроков не хотите?

- "Мегафон уже давно объявил об этом проекте, но до сих пор никакого продукта не появилось. МТС достаточно давно был акционером Ozon, и кроме точек выдачи в салонах тоже никакой интеграции особо не появилось, а недавно они и вовсе продали этот актив "Системе". Я думаю, наша задача не выбрать кого-то, чтобы связаться пожизненно, а быть платформой для любых интернет-магазинов, неважно, кто их учредитель. Любые интернет-магазины - будь то Ozon, Alibaba или относительно независимый игрок Wildberries - смогут использовать наши каналы: розницу, бигдату, рекламное таргетирование, финансовые и платежные инструменты. Мы готовы всех привечать. И совсем не нужно их покупать. Покупка - это "тяжелые" взаимоотношения, когда вы делаете определенный выбор, вкладываетесь в него деньгами и вынуждены с этим выбором идти. Если у вас много денег - может, этот выбор и правильный. Но если вы стараетесь рачительно относиться к инвестициями, не нужно никого покупать. Нужно быть открытым для любого партнерства, которое поможет вам кого угодно легко привлечь, и если что-то не получится - так же легко отпустить. Это философия партнерства.

- Ваша стратегия предусматривает довольно агрессивный рост до 2021 года. Как это может повлиять на выручку? Если сейчас она растет однозначными цифрами, может ли в дальнейшем динамика существенно увеличиться?

- К сожалению, этих инициатив пока не хватит, чтобы превратить единицы процентов в десятки. В том числе потому, что исторически сложившаяся выручка телекома настолько массивна, что ее крайне сложно перебить какими-то дополнительными вещами. Если хотите понять, как это работает в математике, посмотрите на выручку телекома и сравните ее, например, с выручкой "Яндекса" или Mail.ru. Там получаются несоизмеримые цифры. То есть если добавить телекому огромный цифровой бизнес, он несущественно изменит его динамику. А так как этот бизнес у нас еще и не огромный, получается, что динамика не будет меняться сильно. Но мы все же надеемся, что сможем расти как минимум вровень с рынком по телекому, а дополнительные и добавленные партнерские телеком-услуги помогут нам приподняться выше рынка.

- Но у вас же все время отнимают выручку различные инициативы - "закон Яровой", отмена внутрисетевого роуминга...

- Это придется компенсировать за счет выручки и работы с EBITDA. Кстати, в 2018 году мы показали, что своим ростом способны проглотить такие вещи, как минимум полгода внутрисетевого роуминга и какие-то первые шаги по "закону Яровой". Но хочу сказать, что карман, действительно, не резиновый, и какие-то существенные возможности роста бизнеса отъедаются, в том числе, и регуляторными инициативами. То есть мы как индустрия могли бы расти быстрее, если бы не увеличение затрат на спектр (в 2018 году повышение платы за частоты обошлось "Вымпелкому" в 900 млн рублей), если бы не хранение по "закону Яровой" и не отмена внутрисетевого роуминга. Это неприятно, но, как видите, пока мы справляемся с этим.

- Вы храните данные на собственных мощностях?

- Есть серверы для внутренних потребностей, есть клиентские сервера, которые мы предоставляем как услугу, есть наши собственные ЦОДы и есть также арендные ЦОДы. Это как работать с деньгами: вы пользуетесь и своими деньгами, и кредитными деньгами. Так же происходит и с хранением данных, то есть они хранятся в разных системах, но однозначно большинство данных хранится на собственных ресурсах и планы по разворачиванию технологии под "закон Яровой" предполагают использование собственных ресурсов.

- Покупать инфраструктуру не планируете?

- Нет, у нас нет в планах покупки ЦОДов, у нас достаточно построенных мощностей, которые нужно дооснастить, чтобы закрыть потребности по "Яровой" и быть способными еще и продавать услугу внешним клиентам.

- Вы готовы выйти на рынок хранения с такой услугой?

- Идеологически да, технически это будет строиться под конкретного клиента. К нам пока с этим никто не обращался.