Виталий Мащицкий: надо просто правильно сложить все кубики

Владелец Vi Holding рассказал об истории своего бизнеса, китайском энергометаллургическом проекте и многом другом

Москва. 20 ноября. INTERFAX.RU - Виталий Мащицкий в 1990-е входил в число предпринимателей, которых называли олигархами – если не по политическому влиянию, то по масштабам бизнеса точно. Экспорт леса, поставки самотлорской нефти и нефтепродуктов, московская сеть АЗС, роль монополиста в нефтепереработке на огромной территории от Иркутска до Сахалина и Камчатки. Однако, в начале нулевых, продав самую заметную часть активов Михаилу Ходорковскому (АНХК) и Мусе Бажаеву (Хабаровский НПЗ), и без того не слишком публичный бизнесмен исчез с радаров совсем. По крайней мере, с российских. За эти годы Vi Holding Виталия Мащицкого собрал алюминиевые активы в Центральной Европе в компанию Vimetco и построил энергометаллургический комплекс в Китае. Именно китайский проект, о котором неоднократно говорили на участившихся в последнее время межправительственных встречах России и КНР, вернул Vi Holding в публичное пространство. В интервью "Интерфаксу" Мащицкий рассказал об истории своего бизнеса, китайском проекте и многом другом.

- В 1990-е ваша компания "Росинвестнефть" была крупным игроком на нефтяном рынке, но даже тогда известно было о ней не так уж много. Расскажите, как начинался ваш бизнес.

- Вообще-то я - профессиональный строитель, а не нефтяник. Работал замначальника домостроительного комбината в Иркутске, а закончил свою деятельность в народном хозяйстве Советского Союза в 1989 году, в должности начальника "Главякутстроя". Это был большой строительный главк, десятки тысяч работников. Строили все – от заводов и комбинатов до птицефабрик и детских садов в Якутской АССР. На мне была организация и материально-техническое снабжение всего этого мощного строительного комплекса, то есть в каком-то смысле организация бизнеса, каким он был в старые советские времена.

В 1989 году я ушел с должности начальника главка, создав первое совместное советско-финское предприятие, которое было зарегистрировано еще в Министерстве финансов СССР под номером пять.

СП было с финским концерном "Фексима", который очень активно в те годы работал в СССР. Он занимался проектированием и поставкой "под ключ" производственных линий для стройиндустрии, импортировал стройматериалы, да и всевозможный ширпотреб тоже.

- Можно было так вот взять и самому создать СП с иностранной компанией?

- Дело было так: работая в Якутске, я успешно сработал (получается тавтология, лучше – проявил себя) во внешнеэкономической деятельности. Там затеяли строительство большого республиканского госпиталя, контракт получила австрийская компания. Наш главк, как единственный монопольный генподрядчик, должен был обеспечить все необходимое с советской стороны: сделать земляные работы, фундаменты, поставить цемент, бетон, арматуру, песок, щебень, воду. Не забывайте, что в Якутии вечная мерзлота, завоз был сезонный, только водным путем - через Усть-Кут. Мы к процессу подошли серьезно, сами составляли и заключали с австрийцами контракты, получали валюту. В итоге через год на счете у главка было несколько миллионов долларов, в разы больше, чем у самого Минвостокстроя. Я стал чуть ли не главным хранителем валюты в министерстве, ко мне обращались, например, чтобы компьютеры за границей купить. Поэтому когда создавалось СП между подразделением Минвостокстроя – "Главдальстроем" и "Фексимой", меня позвали им управлять. Я сдал партийный билет в парткоме Якутска и уехал в Москву.

Советским СП давались права на самостоятельный экспорт, но для этого они должны были подтвердить, что экспортируемую продукцию действительно произвели сами. И такой сертификат производителя давал возможность экспортировать. Этот механизм мы и использовали. Ведь при всех грандиозных планах "Фексимы" и "Дальвостокстроя" уставный капитал СП составил $10 тыс, перечисленных финнами. Больше ни копейки денег никто не перевел. Нам был нужен сертификат производителя, тогда можно было бы организовать поставки древесины в Японию. Я приехал во Владивосток, в лесозаготовительное предприятие "Главдальстроя". Взял в аренду лесосечный фонд, нанял тот же самый леспромхоз, который и так там работал, получил все разрешения на добычу и обработку древесины. С этими двумя договорами уже можно было получать сертификат. Таким образом, их же лес, который они заготавливали, но до сих пор могли экспортировать только через "Союзэкспортлес" - а он все забирал себе и хозяйствам оставлял копейки, теперь можно было законно поставлять продукцию за рубеж через СП.

Через год собрался совет директоров, приехали финны. У СП на счетах $3 млн, которые для компании заработал я как генеральный директор. Все придумал, оформил, реализовал. Акционеры-то ничего не сделали. И вот когда я услышал, что эти ребята обсуждают - добавить сто долларов водителю, который их пьяных развозит до четырех часов утра, или нет? – вот в этот момент я понял, что деньгами должен распоряжаться тот, кто их зарабатывает. Я понял, что больше ни на кого работать не буду. Это был 1990 год. Я уволился, оставил все, что было заработано в этом СП, и создал собственное совместное предприятие с англичанином, с которым познакомился в Якутске на строительстве госпиталя. Он там работал с австрийской стороны. С ним мы сделали СП "Сибмикс Интернейшнл", оно тоже занималось заготовкой древесины. Мы взяли собственный лесоотвод, купили технику и оборудование и начали лесозаготовки, экспортировали в Японию и Китай. Потом я построил лесоперерабатывающий завод. Это уже были многомиллионные обороты.

- А нефтянка откуда возникла?

- Когда появились свободные средства, мы начали смотреть, куда можно вкладывать. У нефтяных компаний, которые еще все были государственными, тогда была огромная проблема с оборотными средствами из-за падения курса рубля.

Была такая компания "Нижневартовскнефтегаз", которой систематически не хватало денег. У нее падала добыча, потому что не было средств для ремонта скважин, росли налоговые задолженности и т.д.

Я тогда собрал специалистов и зарегистрировал в Нижневартовске компанию по ремонту скважин "Росинвестнефть". Живых денег у "Нижневартовскнефтегаза" не было, платить они нам не могли.

- Нефтью отдавали?

- Совершенно верно. Договор был простой: мы инвестируем во все - и в работу, и в оборудование, а нефть, которая из отремонтированных скважин добывается, делим 50 на 50. Объем работ был большой – семьсот с чем-то скважин. С этой нефтью что-то надо было делать, и мы начали поставки на предприятия АНХК. Они плохо рассчитывались, то платили, то нет. Начали возникать долги АНХК перед "Росинвестнефтью".

Тогда же постановлением правительства был принята программа реконструкции Самотлорского месторождения. Это было высокообводненное месторождение, необходимо было проводить реконструкцию, чтобы не терять добычу, остановить ее падение. Мы начали инвестировать в реконструкцию Самотлора. В качестве компенсации постановлением правительства была выделена квота, в рамках которой мы ежегодно экспортировали 2 млн тонн нефти, полученной за эти работы. И мы в течение пяти лет занимались экспортом нефти.

- Какие еще проекты у вас были?

- Был проект с братьями Чигиринскими. Тогда их компания называлась "С+Т", они занимались девелопментом. Поскольку у меня был промышленный опыт, опыт управления большими корпорациями плюс свободные средства от нефтяного и лесного бизнеса, мы создали партнерство по недвижимости - "СТ Групп". Я был инвестором и одновременно отвечал за управление и создание земельного банка. Город тогда устраивал тендеры, на мои деньги мы скупили довольно много участков. Получилась серьезная структура, которая просуществовала до кризиса 1998 года и была номером один на этом рынке. Самое первое в Москве здание мирового уровня, в Никитском переулке, где представительство Международного валютного фонда разместилось, мы построили. И много других объектов.

В этот же период, учитывая то, что отношения с Москвой были уже выстроены, мы заинтересовались строительством автозаправочных комплексов. И тогда создали совместное предприятие с British Petroleum.

- А ВР как появилась?

- Они искали площадки, искали возможности создать розничную сеть. Сами выходили на московское правительство, искали на рынке партнеров, кто умеет работать с землей, с участками по застройке. И таким образом попали к нам.

Предприятие было 50 на 50, что, надо сказать, по тем временам было большой редкостью – паритетное СП концерна масштаба ВР с частными лицами.

С нашей стороны я финансировал 50% сам, остальные 50% финансировала ВР. Я был председателем совета директоров, а представитель ВР - генеральным директором. Вся команда управленцев сначала была с их стороны.

Через год построили они 10 заправок, каждая обходилась в $5-6 млн. Когда мы это увидели, провели аудит, я поставил перед партнерами вопрос о том, что менеджмент надо менять. Каждая заправка должна стоить максимум $1 млн, а не $5 млн. Потому что нам не нужно возить бетонные блоки из Финляндии, у нас тут без работы тогда сколько предприятий стояло. И еще много чего возить не нужно, что мы в состоянии были сделать на наших заводах в 5-10 раз дешевле. Нам не нужно было ходить и согласовать проект на каждую заправку, если мы согласовали типовой. В общем, мы договорились, что ВР компенсирует деньги, которые они "перетратили", поставит других менеджеров, а мы ставим своих - 15-20 человек, чтобы правильно организовать процессы. И делим функции - в чем они сильны, в чем мы. Наши люди отвечали за стройку полностью, отвечали за то, чтобы вписаться в бюджет. А BP занимались уже операционным управлением этой заправки, закупками, поставками и так далее – в этом они сильны. Через полгода каждая заправка обходилась максимум в $820 тыс.

В конце 1990-х, когда мы делили бизнес, эта часть отошла Шалве Чигиринскому. А я из этого бизнеса вышел.

- Как развивалась история с АНХК?

- У АНХК передо "Росинвестнефтью" накопился большой долг. "Сиданко" была в состоянии банкротства, я по просьбе руководства компании перевел эти долги с АНХК на сам холдинг, мне выдали векселя "Сиданко".

У "Сиданко" - дефицит нефти, АНХК недозагружен. Государство имело постоянную головную боль, потому что все сидели на нефтепродуктах комбината: 16 миллионов населения от Ангарска до Камчатки и Сахалина, вся нефтепродуктовая сеть, все сбыты, все базы, заправочные комплексы. Вся промышленность, армия и флот. Министр Калюжный тогда чуть ли не в ручную загрузку АНХК обеспечивал, силком заставляли нефтяные компании заполнять Ангарск. Заполняли кое-как на 30-40% мощностей, поэтому комбинат все время приносил убытки.

ВР, которая владела 10% "Сиданко" и ею управляла, через год для себя поняла, что это "черная дыра", и предложила: давайте государству вернем Ангарск за один доллар. А государству эта радость тоже ни к чему. Тогда я предложил – отдайте мне в счет долга весь этот "угол", он же вам кроме убытков ничего не генерирует. Там тогда было $350 млн убытков и долг перед федеральным бюджетом $150 млн. Владимир Потанин (глава "Интерроса", крупнейшего акционера "Сиданко" на тот момент – ИФ) был за, но сказал, что мне самому надо договориться с ВР и западными банками-кредиторами.

Меня уже знали на этом рынке, у нас было СП с ВР, поэтому они восприняли предложение положительно. Начались переговоры с кредиторами во главе с Dresdner Bank. Те поинтересовались мнением BP: это благо, если отдать АНХК в счет долга? Они говорят – да, это благо. Спишем долг и от этой ноши избавимся.

Таким образом, месяцев через семь все закончилось первой в истории российского рынка цивилизованной продажей, что называется, во вторые руки. На тот момент сделок с активами такого масштаба не через приватизацию, а уже по рыночному, в рамках всех процедур, еще не было.

Кстати, тогда я получил первый урок от западных бизнесменов в лице ВР - что такое рынок. Когда актив никому не нужен, он ничего не стоит, и его вроде бы готовы отдать за один доллар. Но если вдруг появится хоть один претендент, сразу меняется цена. Мы потратили много времени, со всеми договорились, подготовили все договоры купли-продажи акций. На все 26 компаний комплекса - Ангарск, сбыты, Хабаровский НПЗ и т.д. Прихожу, сажусь, напротив президент Сиданко от BP Роберт Шеппард, и он говорит: мы тут посчитали, надо бы добавить. Как, говорю? Мы же договаривались, вы же за доллар предлагали правительству забрать, а я покупаю за деньги, за долг. Отвечает: вот пока вы не появились, это было никому не нужно. Но вам же это нужно. Пришлось доплатить $30 млн, в сумме получилось больше $100 млн с учетом пеней по долгу. Но я знал, что и зачем покупаю.

Был комплексный стратегический план, он был просчитан. Все говорили - что он делает, ненормальный, а нефть он где возьмет? А у меня на тот момент, еще когда я вел переговоры о получении контроля над активами "Сиданко", уже было подписано соглашение с Михаилом Ходорковским. О том, что если я приобретаю завод, "ЮКОС" зайдет туда с нефтью, чтобы заполнить и завод, и всю сеть своим сырьем. Потому что тогда "ЮКОС" рассматривал это направление – на Китай - как стратегическое. Мы с Ходорковским подписали соглашение, об этом тогда никто не знал. И когда сделка состоялась, "ЮКОС" зашел туда со своей нефтью, вначале на давальческих условиях. В течение полугода они посмотрели, как это работает, и затем купили у меня 50% в АНХК.

Мы начали работать вместе, естественно, разделяя и доход.

- Почему партнерство с "ЮКОСом" закончилось? Это с политикой как-то было связано? Или чистый бизнес?

- Для меня политика - это табу. Демаркационная линия между политикой и бизнесом не должна пересекаться, если бизнес идет в политику, за этим всегда идут чьи-то экономические интересы. Тогда бизнес вмешивается в чужую компетенцию, компетенцию власти.

Мне было понятно, что у Михаила Борисовича другие взгляды. В конечном счете, я предложил либо выкупить у "ЮКОСа" обратно мои 50% (у меня уже была предварительная договоренность с "ЛУКОЙЛом", который был готов зайти со своей нефтью), либо продать "ЮКОСу" свою долю. Ходорковский подумал и решил выкупить мой пакет.

- За сколько?

- За несколько сот миллионов долларов.

- Что было дальше?

- Вот тогда началась экспансия на зарубежные рынки. История создания алюминиевого бизнеса.

- Почему вы решили инвестировать за рубежом?

- Я только что вышел из большого актива, на тот момент инвестировать во что-то подобное по масштабу в России возможности не представлялось. А возможность инвестировать в Восточной Европе появилась.

- А как она появилась?

- Тут никакой особенной истории нет. Из общедоступных источников было известно о готовящейся приватизации алюминиевой отрасли в Румынии. Мы начали смотреть в эту сторону, анализируя, куда можно вложить деньги.

- То есть в алюминии вы оказались случайно?

- Можно сказать и так. Дело в том, что я организатор бизнеса. Руководитель, администратор, как хотите называйте. Мне по большому счету все равно, если надо организовать производство самолетов – организуем производство самолетов, надо организовать производство детского питания – организуем производство детского питания. Я для этого наберу грамотных людей по финансам, по технологиям, и отстрою систему управления так, чтобы все эффективно работало. Просто все кубики надо правильно сложить.

Поэтому я начал там инвестировать и постепенно получил контроль над всей алюминиевой промышленностью Румынии. Потом мы пошли в Китай, Африку, в Турцию – с "Газпромом".

- Про "Газпром", если можно, поподробнее.

- Мы поставляли алюминий с наших румынских заводов в Турцию, благодаря чему там образовались кое-какие связи. Тогда только-только ввели в строй Blue Stream, так называемый "Голубой поток", который был заполнен в то время всего на 30%. Мы сработали как сопереговорщики по поручению руководства Газпрома, используя наши турецкие связи, чтобы помочь ему решить задачи, которые перед ним стояли на турецком рынке в рамках ввода Blue Stream. Унифицировать цену, увеличить объемы поставок и прочее.

Мы потом и сами занялись продажей газа, у нас был контракт с "Газпромом". Торговали в Турции, и до сих пор являемся одним из двух главных поставщиков в Румынию. У нас договор с "Газпромом" на поставку в Румынию с 2002 до 2030 года в общей сложности 60 млрд кубометров газа.

- В следующем году вы собираетесь достроить завод в Китае мощностью 1 млн тонн горяче- и холоднокатаного проката из алюминиевых сплавов. Китай – страна для иностранных инвесторов страна привлекательная, но непростая. Разрешение Пекина на строительство вашего комплекса трудно было получить?

- А мы его не получали.

- То есть как?

- Просто взяли, купили небольшую компанию, производящую электроэнергию и алюминий, купили и модернизировали угольные разрезы, построили новые электростанции и заводы.

- И для Пекина стало сюрпризом, что это российские инвесторы построили?

- Дело в том, что в свое время мы входили в небольшую китайскую компанию, принадлежавшую инвесторам из Гонконга. Они создали компанию еще в тот период, когда Гонконг считался иностранной юрисдикцией, так что это с самого начала было предприятие с зарубежным капиталом и с нашим приходом ничего с этой точки зрения не поменялось. Поэтому все этапы проекта изначально согласовывались на локальном уровне. А местные власти "за" инвестиции двумя руками, и согласование в пределах их компетенции. Если бы мы шли сразу через Пекин – не факт, что все прошло бы гладко. Потому что центральные власти ограничивают создание предприятий с большой энергоемкостью, к которым относится первичный алюминий. Высокотехнологичный прокат - пожалуйста. Но мы, естественно, не могли сразу начать производство проката, неизбежно была стадия первичного алюминия. Сейчас у нас уже есть большой прокатный завод, которым мы "замкнули" технологическую цепочку, и это уже не завод по производству алюминия, а завод по производству высокотехнологических изделий и сплавов из алюминия. Это уже другая категория, это центральными властями Китая всячески приветствуется и поддерживается.

Кстати, все старые мощности, которые были у компании на момент нашей инвестиции, были нами впоследствии закрыты.

- Во сколько все это обошлось?

- В $3,3 млрд. Из них $1,2 млрд – средства акционеров, остальное кредиты банков.

- Все крупнейшие китайские банки – государственные. И они кредитовали проект, хотя вы его с Пекином не согласовывали?

- Ну это же не был кредит сразу на $2 млрд. Они нам предоставляли кредиты по мере реализации проекта, на разные его фазы. Это были суммы до $100 млн, то есть, в пределах компетенции региональных отделений банков, и они с удовольствием нас кредитовали как качественного заемщика.

- Сырьевая база там местная?

- Да, все местное, в радиусе от 20 до 60 км. Это крупнейшая алюминиевая провинция Китая, там сосредоточены бокситы. Самые большие запасы в Китае.

Но на эту составляющую мы смотрим стратегически, поэтому думаем о строительстве глиноземного комбината в Индонезии.

- Глинозем для китайских мощностей?

- Да, конечно.

- Какого рода поддержки вы просите от китайских властей?

- Учитывая, что это очень большой проект, только в прокатный завод инвестиции $1 млрд, нужно дофинансирование с тем, чтобы закончить монтаж линии холодного проката, который мы уже на 75% сделали. Китай ужесточил монетарную политику, кредитование сейчас ограничено, в связи с этим предприятие сталкивается с трудностями на уровне местных отделений банков. А чтобы выйти на их центральные офисы, нужна поддержка государства, ведь это государственные банки.

В Китае сигнал доходит быстро. Как только в октябре прошла межправкомиссия, где обсуждался наш проект, ровно через три дня на предприятие приехали представители Комитета по реформам и развитию. И в протоколе записали, что это передовое производство. Очень быстро ситуация развивается, сейчас по всем пунктам, где мы попросили поддержки, прорабатываются решения. На ноябрьском саммите АТЭС в Пекине, насколько я знаю, лидеры двух стран проект обсуждали и поддержали.

- Как в Китае строится ценообразование на алюминий?

- Основная площадка - Шанхайская биржа. Наш первичный алюминий, кстати, является эталоном Шанхайской биржи.

- Цены сильно отличаются от Лондона?

- Отличаются. Не драматично, но отличаются. Был период, когда мировые цены проваливались, китайские были выше. Сейчас – наоборот. И таких премий за физическую поставку нет, как на Западе.

Потом, для Китая продукция с высокой добавленной стоимостью – это новое явление. Это продукт развития, продукт привлечения новых технологий, обучения людей, внедрения. Поэтому рынок такой продукции только формируется, хотя сейчас уже потихоньку в Китае начинают давать премии за продукт с высокой добавленной стоимостью.

- Рынок в Китае не перенасыщен?

- Сейчас сколько производят, примерно столько же и потребляют. И рост потребления каждый год. И до сих пор в Китае потребление на уровне 60% от показателя наиболее развитых стран. Потенциал роста есть.

- А электроэнергетическая схема как построена? У вас своя угольная генерация, и вы ни от кого не зависите?

- Это как раз одна из мер поддержки, которую мы просим у китайского правительства - прямая поставка электроэнергии. У нас в Гоньи и Линжоу, прямо рядом с алюминиевыми заводами стоит своя электростанция на 900 МВт и электростанция на 600 МВт в рамках СП с компанией "Датан". То есть, по факту, нам ничего не нужно. Но по закону мы на бумаге выдаем свою мощность в сеть и потом ее же покупаем по высоким тарифам. Теряем $50-60 млн в год на этом. В других провинциях есть прямые поставки, то есть мы не просим ничего такого, чего нет у конкурентов. Просто просим обеспечить равные условия конкуренции.

То же самое с углем. Мы $400 млн потратили, чтобы собрать угольные шахты, все там модернизировали, вложив еще немало средств. Запасы хорошие, 60 километров от электростанции, логистика прекрасная. Фактически мы создали то, что в Китае называется провинциальной холдинговой компанией, и говорим - дайте статус провинциальной холдинговой угольной компании. Это дает большие преимущества, убирает массу формальных бюрократических процедур. Если у вас провинциальная компания, подразумевается, что у вас налажен контроль за безопасностью, все процедуры соблюдаются, в отличие от маленьких бесконтрольных шахт, которые, собственно говоря, в основном и дают аварийную статистику.

- Как на вашем горизонте возникла Африка?

- Очень просто. Глиноземный завод в Румынии нуждался в сырье. Мы изучили рынок, нашли независимую компанию, производящую бокситы, и купили ее. И так попали в Сьерра-Леоне, где и по сей день у нас производится почти полтора миллиона тонн бокситов в год, которые поставляются как на рынок, так и на наш глиноземный завод в Румынии. Вот так мы попали в Африку. Начав со Сьерра-Леоне, мы хотели реализовывать проект по строительству большого глиноземного завода в Гане, но тут катастрофически упал рынок, стало сокращаться производство алюминия и, соответственно, спрос на сырье, и развития эта история не получила. Но поскольку Африка нас заинтересовала, и мы уже закрепились в Сьерра-Леоне, мы продолжали смотреть, какие там еще можно сделать инвестиции. Таким образом, попали в Зимбабве.

- В сентябре Россия и Зимбабве заключили межправсоглашение о сотрудничестве по разработке платинового месторождения Дарвендейл с объемом инвестиций около $3 млрд. Вы в этом проекте участвуете вместе с Ростехом и ВЭБом. Не боитесь в такое непростое время входить в историю с огромными вложениями и десятилетним горизонтом реализации?

- В коммерческом лексиконе вообще не должно быть таких категорий – "боитесь", "не боитесь". Когда на горизонте появляются проекты такого масштаба, как Дарвендейл, решению об инвестициях предшествует глубокая оценочная и аналитическая работа. Нужно выявить все факторы риска, понять надёжность местного партнёра. Все это мы делаем с привлечением международных консультантов. На базе таких оценок и собственного коммерческого чутья, которое вроде бы пока не подводило, мы принимаем решение о заходе в проекты. Или не принимаем.

Что касается десятилетнего горизонта, то у нас много "длинных" проектов. К тому же не надо сбрасывать со счетов тот факт, что два моих старших сына, Павел и Леонид, получили серьезное экономическое образование в США и Англии, сейчас они управляющие партнёры в структурах холдинга. Не вижу причин, по которым они не могли бы подхватить в дальнейшем и такие "долгоиграющие" проекты, как Дарвендейл.

Сам проект очень масштабный и перспективный. Ресурсная база месторождения - около 45 млн. унций металлов платиновой группы, что сопоставимо с месторождениями Норильского рудного района в России, такими как "Норильск-1" и Талнахское месторождение. К 2024 году там должен появиться горно-обогатительный комплекс с добычей и обогащением до 9,75 млн тонн руды в год и плавильные мощности, что обеспечит годовое производство до 800 тыс. унций платины.

- В российскую алюминиевую отрасль не пойдете?

- Здесь монополия и переизбыток производства первичного алюминия. И в его переделе, кстати, тоже по факту монополия – у Alcoa, которая два завода у "Русала" купила в середине нулевых. А сейчас выжить можно либо за счет низких тарифов на электроэнергию, либо за счет производства продукции с добавленной стоимостью. Мы выживаем за счет второго. В Румынии вложили $600 млн в модернизацию, сфокусировались на развитии именно прокатного завода. Сегодня оно является поставщиком продукции с самой высокой добавленной стоимостью - для авиационной и космической промышленности. Первичным алюминием сейчас мы вообще не торгуем – ни в Румынии, ни в Китае.

- Сейчас в России у вас только девелоперский проект в Тушино? Или еще что-то есть?

- Есть пара хороших, интересных проектов, с которыми мы работаем. Но пока я не хочу их озвучивать, рано.

- В какой сфере хотя бы?

- Мы вместе с Ростехом вкладываем в новые технологии в области цветной металлургии. Технологии с большими перспективами, которые будут, как мы ожидаем, пользоваться большим спросом на мировом рынке.