Олег Белозеров: РЖД должны сами обеспечивать свои текущие расходы
Президент РЖД рассказал о проделанной работе, о ситуации в отрасли и о планах дальнейших внутренних реформ
Москва. 30 мая. INTERFAX.RU - В августе прошлого года правительство РФ приняло решение сменить руководство РЖД. Компанию возглавил Олег Белозеров, чиновник министерства транспорта, не имевший опыта работы на железной дороге. За месяцы пребывания в новой должности президент монополии поменял значительную часть высшего руководства, отказался от субсидий на инфраструктуру, согласился предоставлять льготы, чтобы снизить нагрузку на промышленность от 9%-ной индексации тарифов, и объявил 2016 год в компании годом пассажира. Как компания справляется со всем этим, и есть ли ресурсы для дальнейших внутренних реформ, топ-менеджер рассказал в интервью "Интерфаксу".
- С вашим приходом активизировалась дискуссия по поводу роли "Российских железных дорог" в структуре железнодорожного транспорта и вообще всего рынка. В последнее время звучали разные предложения по конфигурации, есть радикальный вариант, когда компания фактически будет только рельсами и прилегающей инфраструктурой, есть вариант, когда РЖД будет структурой с интересами на всех рынках в своей сфере. От вас я лично слышал выражение "последняя миля", это вообще более сложная конфигурация логистической компании, а не только чисто железнодорожной. Есть ли у вас сейчас более-менее четкое определение, куда же все-таки должны двигаться РЖД в обозримой перспективе, например, пяти лет?
- Мы обсуждали этот вопрос в разных форматах, в том числе и с консультантами, которые сделали ряд предположений, куда нам целесообразно было бы двигаться. Я однозначно вижу, что РЖД - это в том числе логистическая структура: у нас точно должны быть подразделения, интегрирующие грузовую перевозку с "последней милей". РЖД уже владеют логистической компанией GEFCO, участвуют в "Объединенной транспортно-логистической компании". Есть дополнительные активы - та же "Федеральная грузовая компания". Синергию этих активов надо использовать для пользы конечных потребителей. Поэтому РЖД все-таки больше транспортно-логистический холдинг.
Сразу хочу сказать: я за конкуренцию. Но за разумную конкуренцию. За ту конкуренцию, которая не приводила бы к дополнительным издержкам грузоотправителей и от которой не страдал бы функционал. В том числе, чтобы государство имело четкое понимание, что происходит с железнодорожным сегментом рынка. В мире существуют разные модели. Они апробированы, у каждой из них есть свои плюсы и минусы, для каждой из них есть свои предпочтительные условия применения.
Возьмем Францию. Там формально перевозочная деятельность отделена от инфраструктуры в соответствии с требованиями Евросоюза. Структура, которая у себя на балансе имеет железнодорожную инфраструктуру, работает за счет субсидий от государства, и государство дает соответствующие гарантии. Кстати, почти во всех странах, где инфраструктура отделена от перевозок, она субсидируется государством. Однако последние годы происходит обратный процесс. Инфраструктурная компания интегрируется в рамках единого холдинга с государственной перевозочной компанией. Потому что на практике раздельные структуры имеют очень много разнонаправленных интересов, которые обходятся потребителям в дополнительные издержки. Это тренд. Однако это не означает отсутствие конкуренции. Французский, как и весь европейский рынок, последовательно открывается для конкуренции в железнодорожных перевозках.
Перед нашей компанией стоит иная задача. РЖД совместно с государством должны создать условия, чтобы инфраструктура не ухудшалась и обновлялась. При этом необходимо разработать конкурентные механизмы, стимулирующие обновление всех составляющих, включая вагоны, локомотивы, собственно инфраструктуру. В одной компании это уже точно не получится, потому что в стране теперь есть частные вагонные операторы, то есть создана конкурентная среда в данном сегменте рынка. При этом сегодня, на наш взгляд, создано слишком много операторских компаний, что вредит технологии управления вагонными парками по сети. На рынке уже созрели предпосылки для их укрупнения. Антимонопольная служба даст свою оценку, насколько масштабен может быть этот процесс и каким образом он может строиться.
Если говорить о целесообразности развития конкуренции между компаниями-перевозчиками грузов, ключевой вопрос состоит в том, берет ли на себя государство, как за рубежом, например, в Германии или во Франции, вопросы субсидирования инфраструктуры и каким образом будут строиться тарифы за пользование инфраструктурой, к чему они будут стимулировать перевозчиков. Частные перевозчики, следуя правилам бизнеса, естественно, пытаются извлекать максимальную прибыль из тех "правил игры", в которых они находятся. Поэтому, если создать конкуренцию между перевозчиками в существующих условиях, маржа от самых выгодных грузовых перевозок будет уходить к ним, тогда как нагрузка на инфраструктуру останется той же, и затраты на содержание инфраструктуры не изменятся. Соответственно, у РЖД возникает недостаток средств, состояние инфраструктуры ухудшится.
Мы в компании считаем, что первый шаг можно сделать, вычленив затраты на локомотивную тягу внутри РЖД, усовершенствовав и сделав максимально прозрачной методику раздельного учета. А вот выделять локомотивную тягу в дочернюю структуру, что предлагает Минэкономразвития, по нашему мнению, быстро пока нельзя.
- Так обычно же это и делается с монополиями - сначала делают раздельный учет, потом уже принимают решение, выделять или не выделять...
- Делают по-разному. РЖД предлагают разумный подход: посчитали, посмотрели, дали оценку - пошли вперед. Реформаторские принципы вроде бы для всех стран и отраслей одинаковы, но, вместе с тем, есть и нюансы. И эти нюансы в совокупности дают абсолютно другой результат, нежели в соседней стране. Я придерживаюсь позиции, что нужно двигаться, если есть четкое понимание направления дальнейшего развития и уверенность в положительном результате. Иначе может произойти откат назад. Собственно, поэтому консультанты сейчас все эти вещи изучают.
Что касается ключевых участников, то в рамках целевой модели нашего железнодорожного рынка не должны пострадать ни государство, ни грузоотправители, ни РЖД. Если кто-то из участников за счет несбалансированности начнет нести потери, это несправедливо. Исходя из этого принципа, мы и пробуем нарисовать наш вариант модели. Чтобы выйти в целевое состояние, есть вспомогательные форматы: это прейскурант регулируемых тарифов и готовность государства субсидировать содержание и развитие инфраструктуры. В той же Германии, например, на поддержание инфраструктуры ежегодно выделяются миллиарды евро. Мы пришли к выводу, что РЖД сами должны обеспечивать свои текущие расходы.
К тому же в России есть свои технологические и географические особенности: у нас совмещенное грузопассажирское движение. В силу этого часто нет альтернативы по передвижению из точки "А" в точку "Б", альтернативный вариант построить или невозможно, или дорого. Все это ограничивает конкурентные форматы.
- Вы сказали, что не должны пострадать государство и грузоотправители, потому что если в результате реформы всем стало хуже - смысла в такой реформе нет. В то же время, вы говорите, что не должны пострадать и РЖД. В какой части?
- Речь как раз и идет об инфраструктуре. Мы сейчас озадачились пересмотром прейскуранта, считаем, что он должен быть справедливым. РЖД как перевозчик должны отвечать только за перевозку, и не должны за свой счет либо отправителей высокодоходных грузов субсидировать угольщиков или других клиентов с дешевыми грузами. С нашей точки зрения, этим должно заниматься государство, если примет такое решение, но не через нас. Наша задача - максимально эффективно перевозить грузы. Сейчас же другая ситуация: существуют скидки на дешевые грузы так называемого "первого" класса и наценки на дорогостоящие грузы "третьего". При этом удержать дорогостоящие грузы компания не может, поскольку сразу же вступает в искусственную конкуренцию с автомобильным транспортом или авиацией.
Объясню схематично. Вот, скажем, есть груз - уголь, килограмм которого, условно, стоит 10 руб. И есть "более дорогой" - телевизор. Перевозка и угля, и телевизора, в принципе, стоит одинаково - 2 руб. Уголь как массовый груз ничем другим, кроме как железной дорогой, никто не повезет. Нам говорят - вот вам регулируемый тариф, вы повезете этот уголь не за 2 руб., а за 1 руб. А недополученный рубль возьмите с перевозки телевизора. То есть, мы телевизор вынуждены везти уже не за 2 руб., а за 3 руб. Но при этом никто не "привязывает" человека с телевизором к железной дороге, и он выбирает самолет или автомобиль, потому что так дешевле. В результате рубль "провалился", и железнодорожники идут в правительство, просят денег на восполнение этого рубля. Именно так сейчас устроен прейскурант.
РЖД этих денег по большому счету не надо. Пусть субсидии напрямую получат те, кто сейчас поддерживается через такую схему. Нужно поддержать угольщиков - пусть угольщики через министерство энергетики по определенным правилам получат субсидии и заплатят нам справедливый тариф – условно говоря, эти два рубля - чтобы РЖД дополнительно не "нагружали" владельца телевизора.
- То есть фактически сделать монетизацию льгот и уравнять перевозочный тариф для всех, сделав его "плоским"?
- Да.
- Вы считаете, это реально сделать в ближайшие пару лет, учитывая, что потребуются физические деньги государства?
- Переход на новый прейскурант - это один из тех серьезных вопросов, которые в любом случае нужно будет решить. Что-то можно сделать в краткосрочной перспективе, а что-то будем делать более длительное время. Да, такой подход может изменить ландшафт экономики. Сейчас наш тариф во многом ориентирован на действующую географию производств и их рынков сбыта - с учетом расстояний перевозок установлены скидки или наценки. Конечно, изменения нужно делать крайне аккуратно, поскольку у производителей тоже может изменяться себестоимость. В ближайшее время мы начнем обсуждение принципов построения прейскуранта с ФАС, с Минэкономразвития. А уже потом нужно будет делать расчеты, это очень большой, тяжелый труд. И на основании этих расчетов можно будет подумать, когда такие решения ввести.
Сделать это, в том числе, нужно в свете намерений правительства по приватизации РЖД. Компания стоит в планах приватизации и должна проходить определенные этапы подготовки. При этом общеэкономических законов никто не отменял: инвестор войдет в компанию только с условием генерации ею прибыли. И здесь важно уходить от перекрестного субсидирования внутри компании. На средства, которые будут выплачиваться в качестве дивидендов, можно увеличить субсидирование отраслей.
- Сколько времени может занять такой "перерасчет" экономики?
- Год-полтора. Какую-то часть этой работы мы делаем сами, но разрабатывают прейскурант не РЖД, за это отвечает Федеральная антимонопольная служба. Компания готовит материалы, организует обсуждения, решение же будет принимать государство.
- Тут же есть еще один момент. Есть еще перевозки для Минобороны. Что с ними делать в плане тарификации?
- Тот же принцип, о котором я говорил выше. Часть решений, кстати, уже принята правительством. РЖД, естественно, готовы оказывать эти услуги по себестоимости, но все должно быть справедливо.
- Еще один аспект, имеющий отношение к тарифной истории. У РЖД есть активы, которые имеют лишь опосредованное отношение к основной перевозочной деятельности, причем некоторые требуют постоянного финансирования, что в итоге тоже закладывается в тарифы. Многие структуры группы, конечно, играют вспомогательную роль как поставщики материалов и услуг, но, по сути, они все равно непрофильные. Должна ли компания "очищаться" от таких активов или, например, они должны существовать где-то на периферии?
- В основном, в составе группы находятся дочерние структуры, которые либо генерируют прибыль, либо будут это делать, либо являются стратегическими в рамках выбранной модели. GEFCO, например, интересна нам именно внутри холдинга. РЖД сейчас стараются перейти к более прогрессивным системам поставки, в том числе в рамках группы - обеспечивать не только перевозки, но и управление складскими запасами, оптимизировать маршруты внутри своих цепочек поставок. При этом холдинг не хочет ограничивать GEFCO, так как у компании большой контракт с PSA Peugeot Citroen, большой объем перевозок и услуг для General Motors, да и в целом 40 филиалов по всему миру. Получается, что эта дочерняя структура работает и на нас, и на рынке, обеспечивая дополнительные доходы. Поэтому мы считаем, что такой формат является правильным на данный момент.
Или возьмем "Объединенную транспортно-логистическую компанию". Это проект железнодорожных администраций Белоруссии, России и Казахстана, организованный, чтобы продвигать транзитные перевозки между Китаем и Европой с едиными ставками на маршруте. Вне "периметра" РЖД, без целенаправленной работы железнодорожной администрации проект работать не будет.
Что касается непрофильных структур, компания сейчас готовит карту таких активов и планирует вынести ее на рассмотрение совета директоров.
- С продажей активов понятно, а нет ли желания в свете той же логистической стратегии, стратегии по развитию мультимодальности, наоборот, что-то прикупить? Может быть, есть амбиции заняться автомобильными перевозками прямо в структуре РЖД или стать оператором каких-то портовых терминалов?
- Прежде всего, РЖД готовы были бы участвовать в создании условий для увеличения грузопотока. Месторождения, особые экономические зоны, порты - все, что генерирует грузопоток.
- В то же время, если что-то где-то пойдет не так, то и инвестиции РЖД будут рискованными?
- И это тоже правда. Хотя у нас есть механизм хеджирования рисков. Любой участник инвестиционного проекта должен предварительно его рассчитать. Нужно качественно подходить к финансовым моделям. Вот, например, история с "Мечелом". Ветку к своему Эльгинскому месторождению они строили самостоятельно. Но при этом РЖД заинтересованы в грузовой базе. В процессе обсуждения судьбы этой ветки мы говорили, что можно дать рыночную оценку этому активу, рискам, и на основании этого делать выводы о нашей готовности участвовать. Исходя из этой логики, мы продолжаем двигаться.
- Новый прейскурант, если он будет принят, сократит индексацию тарифов? И не случится ли так, что РЖД сначала затянут пояс, а потом его придется подраспустить?
- Тарифы зависят от цен на рынке. Тариф РЖД - это затраты компании, это поддержание инфраструктуры, заработная плата, дизтопливо, электричество, определенный объем накладных расходов. Надо понимать, сколько в перспективе будут стоить рельсы для модернизации инфраструктуры, при этом их стоимость устанавливаем не мы. Есть внешние факторы, которые влияют на формирование стоимостей. Есть инфляция. В свое время были приняты решения, что тарифы должны индексироваться по инфляции. Думаю, можно будет рассматривать снижение этих тарифов на какой-то ограниченный промежуток времени при прозрачной и сбалансированной картинке, без излишних расходов. Все это наши специалисты сейчас изучают.
РЖД анализируют новые технологии, чтобы, опять же, иметь более эффективную внутреннюю экономику. Пример: один рельс может использоваться и пропускать 750 тыс. тонн, а нам сейчас предлагают продукт, способный пропускать 1,5 млн тонн груза. Такой рельс будет стоить дороже, но это будет выгоднее, потому что надо будет тратить меньше денег на поддержание инфраструктуры, хотя здесь тоже есть особенности, которые нужно считать.
На мой взгляд, РЖД должны иметь тариф "инфляция минус". "Минус" - это повышение производительности труда, повышение эффективности, то есть нормальный хозяйственный подход. Но при этом есть нюанс: компания не может повлиять на своих поставщиков - ниже своей себестоимости они ничего продавать не могут.
- На коллегии Минэкономразвития премьер Медведев говорил о том, что РЖД должно хватить 3% индексации тарифов в 2017 году. Вам хватит?
- Это будет зависеть от изменения индекса потребительских цен. Скажем, если стоимость электроэнергии, которую компания покупает на 140-150 млрд рублей каждый год, проиндексируют выше инфляции, мы не уложимся в нашу себестоимость. Мы обсуждали эту тему с главой ФАС Игорем Артемьевым, надеюсь, найдем консенсус.
В этом году РЖД давали скидки на перевозки, чтобы поддержать производителей. В итоге получили больший объем грузов. Именно поэтому сейчас объем производства падает, а перевозки растут. При этом компания смогла компенсировать те недостающие затраты, которые выпали при скидках.
Усовершенствовались конкурсные процедуры, мы занимаемся оптимизацией и повышением эффективности по всем направлениям. Выросла скорость движения и обработки вагонопотоков на узловых станциях, в компании начали поэтапно разбираться с технологией перевозок.
- Насколько выросла скорость движения?
- В прошлом году скорость выросла почти на 15%: с 328 до 372 км в сутки. С начала этого года она превысила 400 км.
- Как это получилось? Это какая-то старая программа, или вы что-то такое системно поменяли?
- Ключевой упор мы сделали на системный подход. Провели консультации с различными специалистами и потом попытались состыковать. Это, в общем-то, обычная управленческая деятельность, только она была сконцентрирована в очень небольшом промежутке времени. Можно было то же самое растянуть, но компания постаралась сделать все быстрее. Мы сравниваем себя с другими железными дорогами и соответственно понимаем, где на сегодняшний момент есть предел.
- РЖД еще от него далеки?
- Задел для развития у компании есть. Хотя уже сейчас РЖД находятся на лидирующих позициях среди железных дорог мира.
- По вашим словам получается, что РЖД оттянули часть грузов у каких-то других видов транспорта, или это новый товар?
- РЖД старались создать условия для экспорта, потому что металлурги очень сильно просели, и мы хотели их в этом плане поддержать. Для того чтобы сохранить уровень перевозок предыдущего года, компания предоставила им скидки. Перевозки угля пока растут сами по себе.
- С другой стороны центр фирменного транспортного обслуживания РЖД отмечает, что из-за налогового маневра изменилась структура ж/д перевозок в нефтяном сегменте.
- Появилась "вилка" - производить светлые нефтепродукты или продавать за границу нефть. По железной дороге традиционно везли светлые нефтепродукты, нефть отправлялась трубой. Когда изменилось налогообложение, и стало выгоднее просто продавать нефть, нефтяники ушли в трубу, а светлых нефтепродуктов не производят в таких объёмах, как раньше.
- Ваш зам, вице-президент по безопасности движения Шевкет Шайдуллин говорил, что решающим фактором риска на железнодорожной инфраструктуре в России продолжает оставаться состояние рельсового хозяйства. Действительно у нас сложная ситуация с рельсами по всей сети? Или это истории отдельных регионов?
- Ситуация с дефектными рельсами, действительно, непростая. У нас более 20 тыс. км железных дорог не отремонтированы в плановые сроки - это четверть длины путей. И только в этом году ситуация начала выправляться, несмотря на то, что компания отказалась от соответствующих субсидий.
Программу закупок рельсов на этот год начинали с 640 тыс. тонн, сейчас дошли до 850 тыс. При этом РЖД загрузили практически все заводы по производству рельс - и Evraz, и "Мечел". Думаю, что по следующему году их загрузка может быть еще больше.
- Недавно Счетная палата попеняла РЖД, что вы зарабатываете на депозитах, а не вкладываете деньги в модернизацию Транссибирской и Байкало-Амурской магистралей. Вы считаете эти претензии обоснованными?
- Деньги Фонда национального благосостояния были переведены нам на счет в установленном порядке и в установленном же порядке помещены в банк. В банке на них начислялись проценты. Если бы РЖД не получили этих денег, не разместили в банке и не получали проценты, Счетная палата посчитала бы, что компания их неэффективно использует. С их точки зрения правильно было бы сделать так: деньги пришли и сразу же должны быть направлены на оплату работ. Это логично. Но вопрос в том, как принимались решения по выделению этих денег, когда мы их получили. У РЖД в определенный промежуток времени не было проектно-сметной документации, нужно было провести торги на подрядные работы.
Поскольку нам сказали, что нельзя зарабатывать на этом деньги, нужно было разбить их по объектам и ввести казначейский учет. Во второй половине прошлого года были обеспечены и казначейский учет, и отдельные счета. Средства уже лежали без процентов. В конечном итоге, деньги никуда не ушли, остались в нашей программе, а ее утверждает правительство. Правительство сказало: да, вы эти деньги заработали, ну а раз заработали – направьте в другую точку.
- Можно ли считать, что формирование руководства РЖД завершено?
- В моем понимании изменения в структуре и в персоналиях могут происходить всегда. Связано это с разными факторами: люди выходят на пенсию, переходят на новое место работы. Мы внутри РЖД динамично проводим изменения структуры департаментов, функционала. Происходят перемещения, но желания целенаправленно персонально увольнять кого-то нет. Коллектив хороший, трудоспособный, может решать задачи любого уровня.
- А могут появиться новые люди? Или и нынешние менеджеры могут больше - в соответствии с установками?
- Уверен, могут больше. Просто иногда нужно подсказать. Руководитель для этого и поставлен, чтобы подсказывать подчиненным, направлять их.
- Какую цель носят внутренние изменения департаментов?
- Уточнение функционала, исключение дублирования функций. Объединяются направления, которые в процессе реструктуризации могут дать лучшую синергию. Ничего из ряда вон выходящего.
- Будет ли совершенствоваться внутренний KPI?
- Система KPI была введена в прошлом году. Сейчас идет оценка, насколько показатели соответствуют нынешней ситуации. Система неплохая, но ее можно усовершенствовать.
- Как эти изменения затронут лично вас?
- У меня было четыре показателя, а вообще их около 25. Я посчитал правильным отвечать за все показатели. Надеюсь, коллеги меня не будут подводить.
- РЖД объявили этот год годом пассажира. Что в этом году люди увидят нового в связи с этой программой?
- Прежде всего, отношение к себе. Пассажир должен понимать, что ему рады. Для этого компания старается создать максимально комфортные условия. К примеру, мы оборудуем вокзалы хорошим Wi-Fi: их уже 79, до конца года хотим оснастить еще около 90. Компания разрабатывает новые электронные услуги, а часть уже предлагает в виде пилотных проектов. Пассажир, который пришёл на объекты РЖД, должен получить возможность подключиться к нашей бесплатной сети еще на вокзале и продолжать ей пользоваться в поезде. К осени, надеюсь, будет готов комплексный продукт с возможностью выбора блюд, заказа билетов, просмотра фильмов, взаимоувязки с сервисами такси. Находясь во внутренней сети поезда, можно будет прочитать информацию о местности, по которой он едет, об исторических событиях и так далее. Устанавливаем в вагонах дополнительные розетки для зарядки гаджетов, а на вокзалах - зарядные устройства.
Мы хотим изменить отношение к пассажиру со стороны персонала. И по ряду опросов уже можно делать выводы, что это удается. В холдинге проводятся дополнительные курсы и тренинги для персонала, задействованного в работе с клиентами. При этом компания разгружает и самих проводников: раньше они были ответственны за уборку вагона и за обслуживание пассажиров. Сейчас мы эти функции будем разделять: вагоном будут заниматься специализированные сотрудники, а проводники сосредоточатся непосредственно на обслуживании.
Мы провели опрос и поинтересовались, какие услуги хотелось бы увидеть нашим пассажирам. На первых местах оказались - Wi-Fi, розетки, температурный режим в вагонах, туалеты, отношение персонала. Но основные момент, конечно, же - цена, скорость и сроки прибытия поезда. И сейчас РЖД над этим работает. Допустим, в Адлер некоторые поезда из Москвы уже едут менее суток – 23 часа 55 минут. В целом, год пассажира не только для пассажира, но и для нас - компания сама должна измениться.
- А можно ли сделать пассажирские перевозки реально хорошим бизнесом, или для РЖД это всегда будет планово-убыточная деятельность?
- Дальние пассажирские перевозки приносят деньги, в том числе и в дерегулированном сегменте – купе, СВ, "люксе". В регулируемом сегменте - плацкарте - цену устанавливает государство. Я бы вопрос сформулировал так: могут ли РЖД обеспечить хорошую услугу по перевозке пассажиров в пригороде и в дальнем следовании? Ответ: однозначно могут. Плацкарт и пригород субсидируются, поскольку мобильность населения дает эффект в валовом продукте, а за валовый продукт у нас отвечает государство. Оно получает эти деньги, а дальше частично в виде субсидий возвращает на эти перевозки.
Могут ли РЖД что-то сделать сами? Могут, но пригородные перевозки все равно будут убыточными, и в мире еще никто не придумал, как их сделать одновременно окупаемыми и дешевыми. В Москве они не дотируются, но здесь объемы перевозок и уровень покупательной способности несколько иной. Этот вопрос всегда будет требовать особого внимания со стороны региональных властей, потому, что это их зона ответственности, и они являются основным заказчиком. В прошлом году после обострения проблемы с электричками, руководители регионов тщательнее взглянули на эту проблему и сейчас относятся к ней щепетильно. Проблемы есть, решаем.
В этом году холдинг максимально постарался снизить все собственные затраты. Будем таким же образом подходить к этой проблеме и далее. При этом считаю, что чем прозрачней и понятнее будут РЖД, тем легче будут приниматься решения. Сейчас все свои затраты мы рассматриваем вместе с региональными властями, не торгуемся, а пытаемся объяснить. И если возможно какой-то механизм сделать выгоднее, конечно же, прислушиваемся. Доводить ситуацию до конфликта точно не будем.
- Есть ли в России компании, которые вас вдохновляют?
- Мне нравится то, что сделал Герман Греф в Сбербанке. Считаю это серьезным прорывом. Зарубежные компании тоже есть, они у всех на слуху. Думаю, что нам сейчас предоставлена уникальная возможность на своем примере показать, что РЖД необычная компания, и на нас нужно равняться.
И вдогонку. Греф в одной из своих лекций сказал, что все, чем мы занимаемся, это не деньги и не транспорт, это - люди. Я с ним согласен. И важно, чтобы все наши люди шли к одной цели, а не каждый к своей.
